图 1 金地某项目成本及收益分析图

从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，

可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前

后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项

 

目开发过程中进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。

3． 成本控制的管理体系

3.1 标杆企业成本管理体系的经验和启示

业内人士一致认为，万科、中海、金地成本控制方面都是国内成功的典范。尤其万科成本控制的信息

化更是走在全国的前列。房地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管

理，首先就需要动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企
业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。总结此三家标杆企业的成本管理体系（资料来源

于《万科集团责任成本管理体系》、

《中海地产项目发展成本管理制度》、

《金地房地产行业开发成本管理》

内部培训 ppt），成本管理体系可以抽象为图 2 的循环体系，若按阶段分解可表示为图 3 的流程图。

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77.5

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社区配套

市政建设

工程建设

材料采购

其他费用

市场费用

销售费用

基本利润

环境因素

设计因素

品牌因素

建造成本

38.5%

项目收益率

22.5%

销售成本

9%

土地成本

30%

土地转让

59

41

弹

性

成

本

和

利

润

刚

性

成

本

和

利

润

未加财务成本与管理费用

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