2 0 10 年增刊（1）（4月）第2 8 卷

费。若人工费为清包，可一次包死，不再调整，此项支出
为固定值

[1]

。笔者认为成本控制要从分项工程成本的

总体控制和具体控制两方面着手控制。

）分项工程成本的总体控制

项目经理要对公司下达的成本目标及相应措施

的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。施
工过程中，项目经理还要对工程中的每一项计划成本
进行检测以形成成本表，填写分项工程实际成本表、工
程管理费实际成本分析表和工程总体实际成本表，达
到动态控制的目的。出现成本偏差后，项目经理应进
行原因分析与纠偏措施的实施。

）分项工程成本的具体控制

①

抓好材料的采购。材料是左右工程造价的重要

因素之一，工程项目建设过程中，材料成本约占整个
工程成本的

60 %

以上，也就是所谓的主材比重，而且

它有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要
靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收、发
料制度就尤为重要，严格执行收发料制度是降低工程
成本的关键。材料采购应通过市场调查，货比三家、论
质比价的手段来选定。对于耗量大，价款总额较大的材
料应采取公开招标、择优选定。以投标材料价为限额，
实行有目的的控制成本。切实加强现场材料管理，周密
安排材料进出场的时间，合理堆放材料。根据定额和施
工进度编制材料使用计划，原则上在不影响正常施工
的前提下，减少材料储存量，严把材料投料，降低材料
损耗量。

②

合理测算和使用机械费。对于施工企业自备机

械设备，造价人员必须根据施工组织设计配备的机械
种类和数量，同机械管理部门在工程施工阶段内所发
生的机械工费、燃油费、养路费、折旧费、设备摊销费、
维修费等费用进行测算并合理地使用。机械设备管理
部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地
配备机械。对于外租机械设备，造价人员必须同机械
管理部门分析工程施工阶段内市场租赁价波动情况，
分别采取按台班或包月等不同的租赁形式进行租用，
并合理安排机械设备的进、退场时间，提高利用率。

③

切实加强人工成本控制力度。开工前应该编制

分项工程人工计划成本表，项目部应根据工程人工确
认表加强每日人工成本的控制力度。

公路工程造价成本管理

工程中标后，施工企业对施工全过程中的造价成

本管理是提高企业经济效益和社会效益的关键，笔者
结合自己的专业和工作实践，得出如下认识和体会。

2. 1

加强造价成本管理的理念

成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程

的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下
达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估
和考核等

大环节。实施成本管理是消化市场压价让

利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、
降低成本的有效途径。

有些施工企业经过多年成本管理的试行，成效不

尽如人意，其主要原因是：一是目标成本的测算方式
与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本
目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施
人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责
任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测
算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考
资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——

—过

程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础
上，构筑了现行的目标成本管理体系。

在建立这个体系的过程中，我们主要把握两条原

则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定
的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实
现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负
责；二是遵循建立成本责任区域原则，按设定的项目
成本责任区域进行管理，力求做到在责任区域内，生产
管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理。

2. 2

造价成本的测算和下达

成本测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸

实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司
目标成本工作小组在对数量和内容无异议的情况下

按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成目标成本
由公司下达给生产经营部，再由生产经营部下达给项
目部。

2. 3

造价成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要将目标成本分解

并落实到相关责任人身上。如果不能及时落实到责任
人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任

区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时
为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围
绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目
的台帐、报表体系作出调整，通过台帐、报表等管理工
具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目部的
消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目
标成本管理的有效推进。

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