一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成
本进了而财务成本没算。

在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没
有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我
方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量）。在对比
时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放
入实际成本（预提），只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可
揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取
措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:

工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提

供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质
量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相应的技术措施，通过不断地分析、调节、
挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预
定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责
任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操
作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于
工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的
实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理
意识。

从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：

1. 成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成
本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此
为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控
制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最
低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，
决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。

2. 全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全

“

”

项目、全员和全过程的管理， 三全 一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括
以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三
是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本
控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目
施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本
控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本
成定局，即使发生纠差也为时过晚。

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