中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预
算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。
　　建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一个十万平
的一般商业住宅项目来说）。
　　三、施工招标期间的成本控制
　　1 编制符合工程实际的标低价格。标低价格依据项目施工图预算为基础进

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行编制，打破 秋后算帐 的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相
对较多的综合取费方式。
　　2 合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式。对于工期短、工程量较小
的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单
价或可调总价的方式；拟分包项目，在总承包合同中明确规定、注明，合理规
避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的
签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合
取费定总价的方式。
　　四、选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理。现在好多的项目
管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一个管理正规的名牌大
公司，实质上组织当中占相当一部分是挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖
等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规
操作项目管理不正规的建设单位。采取招标前期加大项目组织考察认定（以项
目管理组织为主，公司资质为次的考察管理理念）和项目开工到竣工始终如
一的正规的项目组织管理程序，严格把关，不让其不正规的民间组织来此鱼
目混珠。
承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款
更要细化。现在的合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同
实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。
　　五、开工前期的各项手续办理与现场准备工作的成本控制
将工程费用以外的工程建设其他费用（如：土地使用费、建设单位管理费、堪
察设计费、监理费、临设费等等）详细规类划分，利用控制什么、怎么控制、谁
来控制、什么时间进行、在什么地方、控制到什么程度的形式进行预算管理。
　　六、项目施工期间的成本控制
项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场项目管理负责人应以综合
专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的
人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。

工程进度款审定的流程再造。现在好多建设单位在工程预算管理方面是在被动

“

”

地等着承包方送交进度预算后再进行审核的状态，与 三算 对比的管理方式
差之甚远，而且还是内部估算值的方式，不负责任的将大量的工作放到了工
程竣工决算审计环节。在工程进度值审定流程再造方面，不但要调整审计模式
还要增加监理方、工程部前期预审的环节。
工程变更价款的确定。项目进行当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应
随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事
前控制。
合理规避建设单位的索赔风险

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