实施 ERP 的软件，所付出的基本价格也不会太高；在绝大部分情况，如果做到好的策略
+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实

“

”

施很 了不起 的 ERP。如果从狭义上说，即中小企业实施 ERP 的主要费用支出在 ERP 软
件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢?实际上，目前管理界已经兴起不少准 ERP
管理模式，精明的企业管理者们借用了 ERP 的管理理论和思维模式与常规的办公软件相
结合(如 EXCEL、ACCESS 等)，再加上一些简单的电脑技术，解决中小企业普遍存在的资
金困难和渴望信息化管理这一矛盾，既可以节省一笔用于 IT 产品、技术购买和维护运行

 

的资金，又能使中小企业利用信息化增强自身实力。
　　三、对 ERP

 

的投资回报期望存在偏差

　　目前，一些企业无法正确评价 ERP 系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵
丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施 ERP 来解决；要么认为 ERP 是鸡肋，没有
多大价值。这两种认识都把实施 ERP

 

的投资回报极端化了。

　　ERP 是在市场竞争日益激烈、资源及流程管理需求日益扩大的情形下应运而生的，它
主要是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整和，从中谋求企业的最大利润，通过实
施 ERP

“

” “

”

企业可以实现从 手工操作 向 信息集成化 的转变，从而使企业的资源尽可能得

到利用，所以 ERP

——

力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题

资源配置及效率

以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业

 

文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
　　ERP 的投资回报率到底有多大、成功的机率又有多大呢?在我国确实存在许多企业实
施 ERP 效果不明显的情况，主要原因如下：①用错方法，抓不着关键。由于不少企业步
人了第一个误区，把主要的资源集中在软件系统方面，而忽略了整体策略、人员培训和流
程改造；②各部门负责人只注重下属人员操作的熟练和能否会使用，而将自己置身事外 ，
认为这是下属完全可以搞掂的微观小事；③过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流
程策划时不结合自身的实际情况，削足适履，到头来不但未能提高工作效率，还为此赔

 

进不少的人力物力。
　　四、认为 ERP

 

是推行小组的事情

　　许多人认为公司成立了 ERP 推进小组，所以理所当然地认为 ERP 的推进工作是 ERP
推进工作小组的事情，无可厚非地应由 ERP 推进小组负责实施，甚至有人从 ERP 管理职
能出发，认为应由财务部门负责，这些认识都不全面，正确答案是与公司资源及流程有
关的全体管理人员都要对 ERP 负责任，因为 ERP 系统的最终目标是通过流程重组和资源
合理配置，达到企业信息速化、资源配置合理化。要做到这一点，只有不断对工厂进行检
讨和改进流程、资源重置，需要企业与此有关的所有员工共同努力，所以企业与此有关的
每一个员工都对 ERP

 

的成功负有一定的责任，只是责任大小不同而已。

　　另一方面，如果所有人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，
所以必须要有决策者或决策机构对 ERP

 

的成功负主要责任。由于 ERP 的最高层次是企业

流程最优化和资源合理，那么，最合适制订这一管理战略的企业领导人或领导层就责无
旁贷地对 ERP 的成功负有不可推卸的责任。欧美的调查报告显示，ERP 实施失败的最大

 

原因是缺乏领导层的支持和重视。
　　所以 ERP 的成功实施首先需要企业的领导者给予高度关注并亲力亲为，缺乏他们的
支持和参与，ERP 项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。
简言之，在 ERP 的策划阶段要自上而下地推动，在具体实施阶段则要形成一种领导参与

 

的自下而上的推动力。
　　五、不了解 ERP

 

的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性

　　笔者接触过很多使用了 ERP 的部门部长，他们大多认为：ERP 的功能仅仅停留在库