论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，
要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实
际情况建立适合自己的绩效考核体系。
    二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、
平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要
看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如 360 度考核法，考核主体包括上级、与员工
工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了
得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、
中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作
性不强。另外，360 度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。
比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面
整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应
有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；
其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核
目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

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    三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多
的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境
是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织
的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就
失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核
得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管
理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持
或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明
书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的
基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管
理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运
用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营
造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报
告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，
保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

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    四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司
建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个
员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考
核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公
司对其的要求、鞭策、激励。
   
    马欣川：牟总监的观点非常有道理，他提到的一些做法企业可以做一些参考。负责绩效
考核的人都知道，影响绩效考核效果的因素有很多，突出表现在以下七个方面：

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    1.不知道为什么要考核
    2.考核缺乏标准

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    3.考核方式单一