方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中

型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方
案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调
研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和
研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产
开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标
方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目
有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形
成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费
成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的
分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一
个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目
的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建
筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通 ，
并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设

计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内
部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的
沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系 ，

 

以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

　　在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩

效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操
作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司
的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成
果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作
外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防
患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。
 

　　项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力

资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资

 

源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和 在此阶段，房地产公司投入大
量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，
是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。
比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的
知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通
过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实
在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同
合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的

 

内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

　　建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，

设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计在执行组织结构、质量控制、资源
管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般
由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一
个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质