你必须健康地争论

你做些什么，以及你选择不做什么；你说些什么，以及你说得够不够好，都将展现

出你个人的价值和风格。尽管你必然要受到新文化的影响，但是，表达你的个人观点也是

——

非常重要的。准备迎接一番健康的争论吧，因为组织内的其他人

包括其他业务领导，

甚至你自己的人力资源团队都不一定会立即赞同你提出的观点。而这种争论对于你讨论业
务工作及其未来的发展路线，以及对员工和人力资源部门的影响等，都大有裨益。

你的三级跳

诚然，每个 CHO 所面对的问题各不相同，它受到市场状况、业务战略和职能部门现

状的极大影响。但是，无论具体的工作状况如何，你都需要收集并将有关贵公司特有的业
务和人员挑战等方面的各种事实和观点系统化，然后把这些信息转化为一份全面的行动
计划。我给出你的三步法，将帮助你实现有力的起步，并且达到你周围人预想不到的成果。

1～40 天：倾听与分析

在这一跳中，你要了解业务与人力资本状况。你通过与所有重要的听众以及利益相关

人的接触，你就会对你和贵公司所面临的挑战和机会形成一个十分全面的看法。

预计情况评估过程要至少持续 30 到 45 天。但是，考虑到收集和分析有关信息的重要

性，这方面的投资非常值得。一旦完成全面评价，你就做好了进行本过程第二跳的准备。

你要系统思考

你的业务与别人不同，这就意味着，你需要同时考虑你自己特殊的市场动因、业务战

略、人力资本和人力资源职能的要求。只有当你了解和综合所有这些因素后，你才能正确
地吸引并留住人才。

在任何新环境里，首要的问题是知道从何处下手。我们建议你从对企业的全面评估入

手。从这种诊断中获取的数据和看法将引导你去制定战略和工作考核计划。根据你的评估
而制定劳动力和人力资源战略的过程，是一个高管层成员、关键人物，以及各部门领导之
间互动的过程。如果做得好，这个过程可以起到鼓励和授权的效果，令你在围绕人才、灵
活性、绩效和企业增长要求树立新的人力资源职能的时候，表现为一位值得信任的顾问和
业务合作伙伴。

你要使用事实而非直觉

人力资源决策应当建立在详细的数据上，即有关员工特点、人力资源政策和实践的效

果等数据，以及它们与业绩的关系。这就要求你超越最佳实践和标杆，制定符合企业特定