了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一
个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。
当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，
缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档
次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随
意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常

重要。
　　4

“

”

、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的精神价值

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，
它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等
实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的

“

”

“

”

薪酬就是我们所说的外在薪酬，而忽视内在薪酬。经营者仍然抱着保守、短视的观念
给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公

“

”

司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到内在薪酬的存在，导致员工内在薪

酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，
在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企
业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激
励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如
股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时
还难以实

行。

三、公司薪酬管理改进的对策

为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司
建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬

的激励作用。
　　1

、将薪酬管理上升到战略高度加以重视

公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具
有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪
酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公
司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略
之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企
业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞

争优势。

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薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。
战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在
公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势;它突破传统的报酬方式，采取灵活多变
的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途;借此加强上下沟通，激发员工的团队精

神，突出公司整体利益，塑造企业文化。
　　2

、重视内在报酬

内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有
影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的
工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本