即减少了分销商的利润，也人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨
好。

    1+x

“

的管理核心就是怎么协助 1”

“

管理、理顺好 x”，实现产品的快速分销

“

和强化网点服务。对经销商来说，他需要管理的就是 1”，是自己能够直接供

“

货、做服务的分销商，而分销商在自己的 x”当中也要寻找一批核心网络，这
种核心网络是应该不随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来
生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，
能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务。

 

三、主导分销商的产品结构和供应，垄断分销商的品类经营

    分销商一年的生意经营下来能够为它带来 80%的经营利润的产品其实并不
多，充其量也就是三、五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店子，
每天的零售生意那么好，难道不产生利润？真正做生意的人都知道，分销商
那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还
是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心
利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好
了他们。

    如果我们的品牌（产品）够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专
营，不得售卖同类竞争产品，以最大化经销好我方产品、挤占市场。譬如经销
商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其
它类啤酒，专营我们提供的啤酒产品同时，分销商还可以要求他的核心 x 网
点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在
市场份额的提升上更有不可预估的作用。

    当然，我们能够让分销商做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保
分销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱二是
消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们
的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感另外有一点就是，做到
这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现。

 

四、用利益来捆绑分销商的核心网点

    同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为纽带的，如
果我们能够实行釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们
梆牢分销商有着十分重要的意义。我的一个做酒水的经销商最直接的做法就是
协助分销商进行买店，以此让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进
场费、专场要花专场费，而分销商出这样的钱一两家还扛得住，多了就吃不消
了，但总经销就不一样了，因为有厂家支持，一个个钱多腰胀，帮分销商买
店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络
人心，是一举两得的事情。