调整，完善了总部的管理决策体系。

2．定编定岗定薪，岗位价值评估。

在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到

80%要求的不单设岗位；按照扁平化的原则，只设立部门

总经理、岗位经理和一般员工三个层次。新的岗位确定后，

根据职位说明书，运用要素计点法，通过内部网络系统，

对所有岗位进行了价值评估，平均每个岗位有 30 多人参与

评估，采集数据 1000 多个，近 2000 个岗位采集数据 200

万个。根据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，

使员工的贡献与薪酬紧密挂钩。如，总部部门总经理岗位

薪级根据得分与价值贡献，适当拉开了差距，同样是部门

总经理，过去都是一个职级，现在根据部门责任大小和对

公司的价值贡献，分成 B1、B2、B3 三个不同等级，相应的

收入水平也拉开了差距。

3．员工全体起立，公开竞聘上岗。

在整个改革过程中，涉及面最广、最受人关注的就是全

“

员竞聘。有一句话对此予以了比较形象的概括： 全体出去，

再进来，进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立,

再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原来的位子

”

上 。除总公司领导外的所有岗位全部都拿出来公开竞聘，

岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘。原总部各部门人员

“

”

在竞聘岗位正式公布之时，即全部 起立 ，按照新的竞聘

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