企业的发展目标要具备三个特质:一是有竞争力,二是有挑战性,三是是否分解到
每个人。
1、竞争力。目标的确立要有标杆参照,否则是自说自话。
2、挑战性。目标的确立不能根据自身的现有能力,而是根据更高的发展要求,对
组织中的每个人有挑战性,才能激发潜能,激活团队活力。
3、分解到每个人。任何一个没有目标的个体在组织中的存在都是相当危险的,好
比身体里的毒瘤,最终侵害肌体的健康。
(三)能力的匹配
岗位职责与目标匹配,能力与岗位职责匹配。
目标的实现需要组织的保障,组织的存在以岗位职责为载体,每一个岗位职责对应
的不是人本身,而是人的能力,也就是履行职责完成目标的能力。
“
”
任何一个企业在这方面都有不同程度的欠缺,根本原因是 因人设事 。人的能力有
很多方面,但对企业来说,只需要他身上和目标相匹配的能力,如果一个人的能力和目
标不匹配,那么他的这些能力发挥的越大,对组织的协调系统越不利。
(四)个人价值与企业价值的一致
个人在为企业创造价值过程实现自身价值,企业在为个人价值实现提供平台的同时,
企业价值得到实现。
如何判断价值的一致性?靠考核(评价)和激励(正激励和负激励)。
1、考核(评价)体系的模型丰富多彩,不再赘述。个人体会是关键是分级考核体
系的确立,按照授权原则,重点完善总经理亲自考核(评价)级别的体系建设。
考核侧重于量化指标,评价侧重于非量化指标。考核适应于业务单元负责人,评价
适应于职能部门负责人。
考核和评价的标准本身就是导向,在服从年度目标的前提下,阶段目标的分解和确
立非常重要,必要时,每个月可确立差异化的考核评价目标。它随着公司业务的转变而
变化,去年可能是净销售额、客户满意度、现金流,今年则可能是订单数量和应收帐款
等。
2、激励的模型也是多种多样,长效激励(如股权、期权)与即时激励的适用主体
不同,对企业发展的作用也不同。
激励体系的建设因人而异,因制而异,因地而异。
因人而异:高管、核心人才适用期权激励;中层(骨干)适用加大奖励(不固定)
工资比例的办法;基层员工适用点数或计件工资方式。
因制而异:不同所有制形式的企业在激励方面的特点有差异,表现在民营企业更重
视短期的、基于绩效的、变动部分比重偏大;外资企业更重视长期的、基于岗位的、固