供应链上下游企业在一定时期内共享信息，形成共担风险、共同获利的的协议关系。这种互惠互利的
战略伙伴关系应保持一定的稳定性。但是供应链也具有动态性，其动态性除了出于战略需要和适应市场要
求的需要而对节点企业进行调整外，还有出于供应链成本控制的考虑；如果某一节点企业引起的供应链成
本的上升，那么企业就有被取而代之的可能。

        供应链上企业通过采购、生产、销售、运输等一系列各不相同但又相互联系的经营活动，从成本上增加
了产品的价值，给相关企业带来收益，所以供应链还是一条价值增值链。对供应链进行价值分析，定量描
述并确定整条供应链上企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间，以及作业链各环节的成本及价值形成
与转移过程，找出各环节占供应链总成本价值的比例和增长趋势，确定各环节的价值活动的结构构成，从
而发现企业可在哪些地方，哪些环节能降低成本、增加价值，进而进行成本控制策划，作出有效控制宏观
成本与微观成本的决策，不断挖掘企业增加效益的潜力。

采用精益生产方式
        JIT

“

”

基本思想是 只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品 。企业以市场需求为生产经营的导

向，企业根据客户订单弹性组织生产，适时适地适量地进行产、供、销活动，从而有效的加强了企业对目标
成本的控制。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品
（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

        JIT

 

成本控制的主要流程环节有以下几个方面：

        供应链必须具有灵活快速响应满足市场的能力。准时化生产、准时化销售、准时化配送，使所生产的产
品从一个环节尽快转移到下一个环节，通过各节点企业业务流程的快速组合增加供应链的柔性和敏捷性。
寻求各种手段压缩供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

        生产任务安排订单化。主要是按照客户订单数量生产和按照市场需求进行合理的预测，防止过量生产

；

严格控制生产订单的合理批量，既不能太大也不能太小。

        生产计划排程的合理性。充分考虑到生产过程中的异常情况，加强对生产线产能的动态分析，提高生
产计划的执行率，减少无效的等待。避免生产节奏的前松后紧或者是前紧后松。

        实施即时采购。通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量，可获得更短的提前期、更好的订
货控制，可利用电子商务进行网上采购，即时进行信息交换和在线交易。减少双方为进行交易而投入的人
力、物力和财力，提高采购的效率，降低采购成本。

        最大限度地减少原材料库存，减少仓储费用以及产品由于过时、过季和供过于求造成的损失。对原材
料采购进行集中管理，增加物资采购的透明度；通过集中配料的方法来减少不必要的移动，包括人的移动
和物的移动，提高备料的效率。

        企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，为避免产品过时要及时进行产品升
级换代，进行项目调研、工艺设计、产品设计，这三阶段决定了产品成本的 70%。对存在问题应逐一分析改
进。

        JIT 可能会局部提高成本，但从整个供应链的角度看，由于提高了用户满意程度，所带来的利润不但
能够抵消这部分成本，还能带来额外利润，最终还是降低了供应链的综合成本。上海汽车工业总公司近年
来推行以 JIT 为主要内容的危机管理，桑塔纳轿车生产成本连年下降 5％，劳动生产率连年提高 5％。中国
二汽在变速箱厂推行 JIT 一年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少 50％，劳动生产率提
高 1 倍。一汽变速箱厂推行 JIT，半年中产值增长 44.3％，全员劳动生产率增长 37％，上海汽车工业总公
司近年来推行以 JIT 为 25.1％。美国国家半导体公司在两年时间内，通过关闭全球内的六个仓库和从在新