因此，对于 JM 公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是 JM 公司成本高的表面层次或者
说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发
对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单
一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过

——

程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益

这是成本改善的唯一途径。

二、精益生产方式概念

丰田汽车公司自 70 年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80 年代开始世界各地的企业界、学术界纷
纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生
产系统（Toyota Production System 或 TPS）长达五年的调查、研究和分析，在 1990 年出版的论述精
益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：

“

”

精益生产方式是精益的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占
用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，
现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家

把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①

通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于
成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益
求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随
的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in
Time 或 JIT

“

”

）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。看板（kanban）是实现 JIT 最

重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资
源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了

“

”

推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和一个流的生产和搬运来实现。小批

“

”

量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，一个流生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人

“

”

员来实现。此外，通过标准作业的组合和自动化，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时
间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高

“

”

作业人员的工作士气。精益生产概念体系同样体现出拉动思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），
将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相

“

扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行在需要

”

的时间、按需要的数量生产需要的产品的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，
实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切

不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

“

综上所述，精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统

能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供

”

销在内的生产的各方面最好的结果。

三、精益生产方式的传播应用及对 JM 公司的启示

精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，
三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980 年日本以其 1100 万辆的产量全面
超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80 年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过
来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是
德国保时捷汽车公司，这个在 1991 年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡
边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供应商的残次品零件数减
少了 90%，厂内一次作业缺陷数减少了 55% 。到 1997 年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发