重点内容是为建设单位实现工程质量、进度、投资和安全的四大控制。四大控制的重点是做
好事前和事中控制，即在事件发生之前做好预测并在实施中采取相应措施，防止影响工
程质量和工程进度及造成工程造价的损失。因此，要求项目经理应具有较丰富的实践经验。
 
　　1.2.3 

 

懂得相关的法律知识 法律法规是施工管理工作的一项重要依据，合同管理是施

工管理工作的重点，在工程实施过程中，除了大量的技术问题和经济问题外，就是合同
纠纷问题，作为项目经理，不仅要懂技术、懂经济法，还要做到懂合同法等法律法规，按

 

合同的约定执行，依法律法规公平公正的处理问题。
　　1.2.4 

 

具有人文社会素质和业务创新能力 不同的建设工程，具有不同的参建者，不同

的建设环境，不同的建设条件，故项目经理在施工管理过程中，工作方式应灵活多变。一
方面，针对不同的管理者、不同的工作环境、不同的工作条件采取不同的工作方式。另一方
面，在处理工程问题上也应灵活，不应硬套书本，否则，不但问题没处理好，反而影响
工程进度和造价及他方友好的关系，甚至在一些问题处理上引起较大矛盾，很难长久合

 

作下去。
　　1.2.5 

 

具有稳重的心理素质 项目经理应具有健康的心理素质，遇事稳重，不急不躁，

从全局考虑，尽快寻求解决事情的办法；在工作上不骄不躁，不懂问题虚心向别人请教 ，

 

不要将面子放在第一位。
　　1.2.6 

 

善于处理人际关系 必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面

的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属
于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，
而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组

 

织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
　　2 

 

项目经理在工作中应不断提高自己的能力

　　2.1 

 

组织管理能力

　　知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主和监理
的联系，服从业主和监理的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为
他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合

 

理地分配工作，公平地进行奖惩。
　　2.2 

 

果断的决策能力

　　项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断
发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目
经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓

 

住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。
　　2.3 

 

理财能力

　　项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利
的关键。首先要抓好成本管理。项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、
成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，
让效益颗粒归仓。其次，要合理使用有限的资金，对每月的成本要作分析，对财务收支要
有计划，发现问题及时调整。第三，要确保职工工资发放，保证前方生产人员有高昂的士

 

气。
　　2.4 

 

知人善用能力

　　会用人是对项目经理最基本的素质要求。在人力资源管理上，项目经理首先要组好项
目管理班子，尤其是项目副经理、技术负责人的配备，一定要精干之才；二要尽量使班子
成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起，