做法，但有时亦可取得意想不到的效果。
　　3.健全管理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，

 

以使管理工作正规化、制度化。
　　聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按

 

合同办事。因此，应制定解聘制度。

 

　　为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
　　此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部门的员工管理制度和业务有关的质量

 

控制与保证制度等等。
　　4.用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用

 

项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。
　　项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，

 

都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。
　　总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方

“

”

面进行管理，当不至于 后院起火 。也就为经理部各项工作的开展准备了良好的内部环境。
 

 

　　

 

　　二、项目经理部对施工队的管理
　　对施工队的管理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有
甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。因为这种

“

”

关系，对于施工队，项目经理部应采取 一管二帮 的原则，要管理好它，同时又要帮助

 

它。
　　从管理的角度来分，对施工队的管理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，

 

技术质量管理和经济管理。
　　1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包
括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的
“

”

 

工完场清 等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和前提。

　　2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调问题。对于属下各施工队间因场

 

地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。
　　3.

“

”

技术质量管理。对施工队的技术管理亦应遵循 一管二帮 的原则。应发挥经理部管

理人员的技术优势，帮助施工队熟悉图纸，了解和掌握现场技术。对于现场施工质量，一

 

定从严格管理，从产质检和质监。
　　4.经济管理。效益是任何项目管理的最终目的，经济管理是效益的保证。任何项目经

 

理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济管理，可见经济管理的重要性。
　　经济管理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理
部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施

 

工队与建设单位发生任何经济往来。
　　以上是从管理的角度论述的对施工队各方面的管理。从施工队的性质来看，又可以分
为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的
施工队应采取侧重点不同的管理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量

 

和费用方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于管理。

 

　　

 

　　三、结束语
　　本文从项目经理部的工作内容方面对其管理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理
部的管理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、收尾等方面进行分析。但目的应是一致的，