模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应
商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产
能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的
统计表明，2004 年 9.4%的供应商占 80%的采购额，这一比例逐年降低，2005 和 2006 分
别为 7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公
司的统计还没看到。
　　
　　按时交货率（OnTimeDelivery)　　
　　按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单
行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个
发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理
的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。 

　　对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存
点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风
险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况
可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在
未来的走势。　　
　　值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间
的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部
门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则
坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同
时负责三个指标，促使其通盘考虑。　　
　　上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同
供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲
的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部
门绩效的重要一环。
　　
　　服务指标（Service）　　
　　服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故 IBM 首席采购官
GeneRichter

“

”

，三届美国《采购》杂志 采购金牌 得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定

供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计
能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而
喻。　　
　　服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可
调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交
货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短
的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多
了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质
量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
　　
　　技术指标(Technology）　　
　　对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部
门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年
后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部
门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随
随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。　　
　　对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应