原因)而失败。造成这种现象的主要原因在于人们往往较多的从技术方面考虑研发项目的
可行性，而对于经济上的合理性和管理制度的完善性上分析得较少。
（3）先进性与可行性统一原则
研发项目选择必然要求先进性，但技术的先进性还必须与可行性相结合。因此要从企业的
现实情况出发，充分做好可行性论证。
2、研发项目的分组
产品研发项目的合理组合有利于研发项目组经理工作的展开和企业资源的有效配置。研发
项目分组一般遵循以下四条原则:
（1）项目优先级。同组项目应具有相同的优先级，优先级指明了研发项目获取资源的先
后顺序以及需要完成的先后顺序。
（2）产品类别。同一大类的产品分在一个研发组中有利于资源共享以及技术信息的交流。
（3）技术或资源需求相近。将技术或资源需求相近的研发项目分在一个项目组中，有利
于技术成果的分享和资源在项目间的合理配置。
（4）项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于生
命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。
3、研发项目组的有效性评价
现实情况中，某种新产品研发项目一通过立项准备上马实施，这时该选择哪个研发项目
小组负责其具体实施，就需要对研发项目小组的相对有效性进行评价。我们可以通过对这
些项目小组的历史情况来评定哪个项目小组最具有效性并对有效性排序在这之后就可以
根据项目的复杂程度、急迫程度来分配任务。这样做可以最大程度的发挥企业的研发能量
充分利用研发企业的研发资源。
三、产品研发项目管理的难点
产品研发是一种软科学，实行项目管理也存在不少难点，尤其是在产品研发的管理上。经
过对多家公司的产品研发项目管理方法及流程的仔细分析，以下几方面可能是项目管理
最主要的难点。
1、目标设置困难
因产品设计属于一种复杂劳动，真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一
处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现
是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的
目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，
但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量

“

”

化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了 有效服务于组织成员
这一目标。
2、无法权变
项目管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标
一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变
化多端的外部环境。
3、管理的时效问题
项目管理是是讲时效的，产品研发过于设定时间，因时间参促，在新产品设计中就容易
产生执行疏失多,许多内容无法充分落实验证，本来还有许多应该完善改进的地方未改善，
产品就投入市场，后续会要带来许多问题。
4、管理的效果问题
项目管理的负责人非常重要，因技术研发特性，要挑选懂管理懂技术的人才难得，因技
术项目管理负责人的权利及威望不足，号召力不够，有时也存在项目推动力不够的情况 ，