构建项目 W B S 的详细操作步骤如下：
　　(1)列出项目待研发的产品，分解出若干主要交付物。
　　(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。
　　(3)重复进行这个过程，直到子交付物足够小，便于管理，并可让一个人来负责完成。
　　(4)写出提纲或画出图表，表示各项成果或活动的独立性、各项活动间的联系以及每
项活动的开始和结束时间。
　　(5)核对分解是否正确，进行修改、完善。
　　是 L X 计算机公司的新产品研发项目的 WBS，该公司正在研发一款新式计算机，按
照 WBS 分解步骤，他们首先将计算机分解为五个主要交付物，即应用软件、鼠标/键盘/音
响、硬盘存储系统、微处理系统及显示器。
　　为简单起见，选择硬盘存储系统进行分解。硬盘存储系统分解为软驱、光驱和硬盘三
个子交付物。硬盘进一步分解为动力、底层架构、电路板和读写设备四个最低级交付物。最
低级交付物研发活动较少，工作量、资源需求量可以较精确地估算，可以指派一个研发人
员负责完成，也便于项目管理人员对研发活动进行监控。本案例进行了三个层级的分解，
图左侧的数字代表交付物在 WBS 中的层次。为了开发出最低级交付物，研发人员必须在
指定时间和资源约束下完成一定的工作，这些工作组成工作包。
　　工作包是短时间的任务，有确定的起点和终点，需消耗一定的资源和成本。最低层次
的子交付物由一个或多个工作包组成，动力由 1 个工作包构成，底层架构含有 4 个工作
包，电路板包括 3 个工作包，读写设备有 3 个工作包。
　　工作包是用确定后，对项目进行逐级分解，将一个项目逐层分解到工作内容单一、便
于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观地表示出
来。在子交付物基础上，划分出一个或若干个工作包，指派研发人员承担，使项目活动与
研发人员进行整合。WBS 完整地界定了项目范围与人员配置，成为联结项目管理与人力
资源管理的桥梁，把 WBS 引入研发人员绩效考评，具有可靠的理论基础与积极的现实意
义。以制订项目计划和项目控制的基本单位。
　　每个研发人员被指派完成不同的工作包，这些工作包只有完成了，才能逆向集成出
最低级交付物、子交付物和主要交付物，最终得到新产品。如果研发人员的工作包没有完
成，则必然影响与其他工作包的集成工作，最终体现在新产品的性能和推出时间上。
　　由于研发项目面临着严格的时间约束、资源约束、客户需求制约以及市场竞争压力等，
所以，研发项目必然是结果导向的，研发人员的价值体现在完成项目计划中指派的各个
工作包，这是研发人员对项目的主要贡献，也是绩效考核的关键内容。
2 研发项目成员绩效考核方案设计
　　在 WBS 框架下设计研发人员考核方案，需要解决以下几个问题：
　　(1)如何确定考核周期?企业职能部门员工，一般以相对固定的时间如月度、季度等为
单位进行绩效考核。职能部门的工作是重复进行的，以完成任务为导向，部门可以在月
(季)初，为每位员工确定工作目标，月(季)末对他们的完成情况进行检查。
　　如果员工很好地完成了每一项目标，表明其绩效是良好的。但研发项目与职能部门存
在很大不同，项目以输出结果为导向，而不是以任务为导向，项目结束时，要么成功拿
出新产品，要么不能拿出新产品而失败，如果按照时间周期进行考核，有可能出现的情
况是，前面几个考核周期的任务都完成得很好，但新产品并没有开发出来。因此，考核周
期是首先要解决的问题。
　　(2)谁充当考核人?研发项目组织可能是矩阵式结构，也可能是专业项目式结构。在矩
阵式结构下，研发人员在承担项目任务的同时，接受本部门的工作安排。在专业项目式结
构下，研发人员脱离所属部门，由项目经理管理。