有过剩。
4.2.2.4 项目可行性综合分析
综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。
对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技
术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。
在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持
策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。保证项目的投入质量。
4.2.2.5 概念评审决策
IPMT 对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。

研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.3 计划阶段
4.2.3.1 阶段工作计划制订
PDT 项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至 3/4 级，并根
据 3/4 级计划的详细制订情况对 1/2 级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交
IPMT 进行审核。下达给各个部门和相关人员。
根据项目计划，IPMT 团队与 PDT 进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、
成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协
调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。
4.2.3.2 确定总体性方案
制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。
系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。
对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试
/认证计划，技术档案计划等辅助计划。
对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、

生产计划

、选料计划、营销计划、客户

过渡计划等。
4.2.3.3 技术性评审
研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。
4.2.3.4 设计下阶段的资源配置计划
IPMT 团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项
目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。
4.2.3.5 计划评审与决策
研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管
理。
结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。
4.2.4 设计与验证阶段
4.2.4.1 阶段性工作计划制定
制订项目组设计与验证阶段工作计划。
4.2.4.2 确定详细方案
按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。
4.2.4.3 开发与测试
研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。
方案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。