项目组所有成员
项目完成或终止后对项目整体运行的总结。
真正明确失败原因。
避免犯同样的错误，形成指示和经验积累。
市场部或研发部项目经理
负责
项目每一阶段结束后汇总项目运行情况，并发给每位项
目组成员。
保证决策信息的真实
性。
对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程
度上受到团队文化的制约。
如何建立
文化？
新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企
业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求（见表 3）。
表 3
新产品开发的团队文化
新产品开发活动的
特点
新产品开发团队文化要求
创新性
鼓励原创性的工作
协同性
鼓励随时随地通畅的交流
风险性
重视细节和不同意见
时间性
强烈的时间观念和责任意识
“ ”
观察新产品开发团队文化最有效的方法是 听 ，听听他们在交流中说些什么，是否
符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一
些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到
苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文
化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影
响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高
级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一
个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企
业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层
采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材
料的采购维护；一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以
需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产
品知识培训则不是他份内之事；一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际 ，
异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。
所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。
总经理如何管理研发团队？
除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体
现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企
业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有
极为重要的现实意义。建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：
（1
“
”
）容忍创新的 健康失败 。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍
“
”
“
”
健康的失败 。所谓 健康的失败 是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来
“
”
不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应， 牵一发而动全身 。改变固然会有
“
”
失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个 动辄得咎 的环境里，不能想象产
品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。