2)项目估算和计划编制的方法很多，但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法
应对现有的项目实际情况，不能实现快速的工作量/项目规模的估算和工期计算;包括：需
要适用的工具、技能和方法;
3)基本上未针对项目开展风险识别和分析，缺乏相应的手段和方法，也缺乏相应的意识;
4)只关注进度，对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪;
5)项目决策的活动未真正建立起来，未找到合适的方法帮助高效的决策;
四、项目管理实践
有了上面的根源分析，我们即可发现，至少有一半归根于意识方面的原因，首先要消除
这些因素，破除思维壁垒才能真正改变，而这也是最难以改变的地方，需要长时间不断
的努力才能改善。其次，在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具，才能帮助项目团
队迅速掌握和实施。
考虑现有项目的各方面限制，首先组建了专门的项目管理改进团队，指定专人负责来推
动，并采取了以下措施去改善：
1、组建项目学习团队，其中包括项目管理知识体系，重点针对项目管理人员进行培训和
学习，采用培训加自学的双重模式，结合项目实践中的问题展开讨论和分析，并加以落
实;以促使项目管理人员的技能得到快速提升;
2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析，并在项目管理团队中信息
分享，在不断总结学习中成长;
3、与高层和产品线经理沟通，提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境;
4、项目经理学会权利下放，将一些技术工作逐步转移到其他人员手中，增加项目管理工
作的时间;
5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析，带
着项目团队学会风险的识别和分析;
6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具，帮助项目经理进行问题和风险追踪;
7、可行性分析模板进行细化，分为新产品和升级产品两种类型，并针对需求的有效性、技
术难度、进度要求、市场变化等方面因素进行不同的考虑;
8、考虑到现阶段的估算能力，项目估算工作简化，几种估算的正式模板作为参考，并在
此基础上提供更为简化，适合项目组使用的模板，而在实践上，提倡达到估算的效果，
模板不作为必需使用的环节;
9、统一项目进度计划管理的工具为 project server，可以进行计划编制、任务下达、任务反馈、
关键任务查询、资源工作量查询等，加强了管理的方法和手段;
10、在原有的决策点基础上进行了简化，规定了明确的项目决策点，需要参与人员和具体
的要求，包括必要的市场信息、产品实现情况，以便及时决策。
五、小结
上面的措施不少，经过半年的实践后也有很多体会，有些工作虽然有方向、有手段，但是
还是需要配合人员的成熟度才能得到最佳效果，因此也是一波三折，困难重重。然而，由
于改进团队的坚持，其中很多的工作有了比较明显的效果，包括：
1、高层、各产品线经理、HR 都参与到整个改进活动中，为改进活动提供了大量的支持，保
证了改进活动的有效开展;
2、很大部分的项目经理非常重视项目管理，愿意使用比较规范的项目管理方式来管理项
目;
3、项目经理等人员在项目管理技能上虽然有高有低，但总体都有明显提升，说明我们普
遍的管理水平得到了提高。