管理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，
PMO 就可以分析企业内所有项目的总体计划，从中发现项目间的依赖和冲突，
从计划的角度开始协调项目间的配合关系。当所有项目都能够做到比较准确的
资源分配时，PMO 就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在
不同项目间协调资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，下面的项目
管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于 PMO 在企
业中逐步发挥作用直至完整实现项目组合管理的改进过程，使得 PMO 最终有
能力为项目化管理的企业提供决策的依据。
（1
） 在图中，目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌
握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目
进行量化的考核。
（2
） 项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本
数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第 1 章
中，已经介绍了一些相关的绩效指标和计算方法（如挣值法）。从中应该看到，
要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须能够正
确的做出项目成本预算，并采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的
必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产
品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系，明确项目的各项成本结构
和成本指标，以指导项目预算，同时企业要能够采集并提供项目的实际成本
数据。
（3
） 成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目
的方法，
首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种类、生产效率、价
格因素等，并能够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准
确的反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单的表达出任务与
资源的分配关系。在项目实际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗
费情况，才能获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资
源实际耗费情况的前提下，才能够做好项目的
的关键是做好对资源的管理。
（4
） 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资
源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底
向上的计算项目预算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不
应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，
预留利润，要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特
定的市场目地，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态
确认合理的项目成本，而非简单的压低项目预算。只有企业在正确理解项目成
本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能
比较真实的反映出项目的各种量化指标。
（5
） 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之一。因此必须首先
明确项目任务的时间进度的要求，明确资源分配，才能得到资源在任务中分
配的工作量。
（6
） 在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对企业内项目数据的综
合分析，根据管理的要求，确定出项目量化考核的指标，作为项目考核的依
据，以后再对这些指标不断进行优化调整。