2.2 项目分解
完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果
分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。
比较常用的方式是以项目进度为依据划分 WBS，第一层是大的项目成果框架，
每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，
评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft 的

项目管理

工具 Project 就可以自动为各个层次的任务编码。

2.3 围变更
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可
能的，因此，对计划变更的管理是项目经理必备的素质之一。范围变更并不糟
糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用
户要求增加产品功能、环保问题导致设计方
案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前
进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生范围变更时遵循规范
的变更程序来管理变更。
建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好
项目至关重要。
3.项目变更控制
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多
时候这会让你的系统更健壮、更实用。客户通常不能一开始就确定所有需求，
而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达
不到应有的价值。
如果变更失控，后果也非常严重，甚至导致整个项目的失败。根据数据统计，
最可能引起信息系统集成项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与、不完
整的要求和说明、易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管
理有关。
因此，必须进行范围变更控制。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对
变更进行管理，确保变更有序进行。
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应该包括确认变更、
评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评
价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是
因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相
关。
目前，流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控
制，即：谁有权确认变更、什么样的变更需要执行、变更的影响多大、客户是否
接受变更的代价。
3.1 谁有权确认变更
事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，并
且变更请求必须有书面材料。用户需要向客户方项目负责人提出书面申请，由
客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理。
这样，对所有的变更双方的项目负责人都能做到心里有数。而且用户在递交书
面变更申请时比较慎重，一般都在自己公司内部经过讨论后进行，减少了因
用户内部看法不同导致的反复变更。
3.2 什么样的变更需要执行