要考虑到用颜色鲜明的纸张，并且将项目名称打印在顶端以便将这一通知与
其他邮件区分开来。另外，也可以使用电子邮件和其他形式的现代科技沟通手
段。这正是许多

者认为电子邮件是他们使用最广泛的项目管理工具的

原因。
邻近办公
我们曾在关于团队建设的章节讨论过，安排项目上的人员邻近办公也可以促
进沟通。因为大家都比较近，可以经常碰面，这使交流更加容易和频繁。如果
人们经常相互接触，他们之间的观点就更加趋于统一。
跟踪
无论是通过电子形式、面对面，还是书面的沟通，都有必要通过某种系统进行
跟踪。许多人仅仅通过一份行动记录，就可以将与他人达成的需要跟踪行动的
协议按时间顺序列下来。更加有效的则是一个跟踪系统，将主要人员的名字印
在顶端，以此记录该人员要执行的行动。这一方法的另一种变化是为每一个关
键人物都设了一份档案，其中储存了所有希望付诸行动的所有讨论和备忘录。
无论哪种情况，都要和每位关键人物召开阶段性会议，用档案卡片或文件夹
的记录去计划要讨论的话题。
当得知项目管理者或其他相关管理者有一个一致的跟踪系统，为他工作或者

与他一起共事的人会认识到对于他们的任何决定都是经过仔细斟酌的，因此
他们会更加严肃地重视委托给他们的工作。
解决冲突
工作中充满着冲突。冲突的发生是不可避免的，因为在相对持久的组织中，项
目是临时性的机构。冲突的根源之一是，对资源的竞争。关于另一个原因，有
一个项目管理者做了如下阐述：
“该项目要求我们采用标准模式的包装图案。然而，我们团队的设备和电力工

”

程师有不同的个人风格和工作背景，这样就产生了冲突。
不管组织形式如何，项目经理和执行经理之间时时刻刻都有着利益上的冲突，

所以项目经理必须预料到而且能够容忍这些冲突。如果您对冲突的容忍程度较
低，那您身为项目经理会有挫败感。
尽管资源有限是很正常的，并且会在谁最需要这一资源的问题上产生意见分
歧，下面这三种作为补充的解决冲突措施仍是值得一试的。
·公断。这一方法由第三团队听取两个团队的争论，并最终决定哪一方在冲突中
取胜。当两个组织存在法律争议时，这也是一个很好的方法，当一个方案经理
和高级领导者在决定项目 A 将得到项目 B 也想要的某种稀有资源时，这一过
程也是适用的。
·

“

”

仲裁。这种方法需要第三个团体分离差异。这种方法让持有不同意见的两个

团队感到他们的待遇都差不多好或者差不多坏。例如，一个方案经理或一个更
高的经理决定项目 A 项目 B 都将得到 50%的可用资源，他们都要接受不同于
所估计的设想的结果。
·谈判。这种方法包含争论双方之间的给予和索取。例如，项目 A 和项目 B 的经
理将会会面，他们将比较他们的自愿底线和他们在项目关键阶段的影响力，
最终就在他们的项目之间重新分配资源达成共识。可以考虑以下三种切实有效
的减少冲突的途径。