而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他

不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是

一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型

ERP 系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解

的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导

入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看

待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措

施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃

的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都

要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方

式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法

对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一

切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以

在大型企业的 ERP 项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多

年 ERP 实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施

方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不

致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的

实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双

方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。

接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的

另一大关键。目前在国内关于 ERP 软件的合同或协议想要清晰地界

定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生