．研究以前的项目。组织总是犯同样的错误。他们的目标是避免犯重复的错误，这样他们项目团队就可以
进行革新。以前的项目都有一系列的关于常见错误和问题的知识，包括不确定或变化的需求、资源变更、

“

角色或职责界定不清、对接的问题等。上述几项是经常遇到的困难，您需要建立这样一种观点：这个项

”

目是不同的。您也应该尝试识别影响组织其他能力的机会，以及建立新技术、战略和知识产权。
．沟通目的。您要确保各参与方明白会议召开的目的，并提前发出您的通知书，以便为会议的召开留出

——

足够多的时间。会议结束得比计划的早会比较容易，而计划另外的时间去完成最后的风险

应对计划

——

“

”

相对比较难。当您听到我没有时间，那么请记住：一个早期的风险事件的负面影响可能会导致进

度计划的落后和费用超支。有必要了解学习型曲线：如果人们刚接触风险管理过程，那么至少要计划一
天进行学习。对于大型复杂的项目，可能时间更长。随着团队流畅地使用术语和工具，团队会变得更有效。
这些决定在面对面的环境中将会更加有效。
在当今快速的全球经济环境下，人们常常会面。尽管我们见证过一些 B2B 项目的成功，但大部分的会议
却是组织不佳。从面对面的沟通直到您建立一个资深的项目团队，风险管理都是沟通与组织决策制定的
一部分。
步骤二：用共同的语言进行沟通

“

”

共同的语言是为好的沟通和行为建立了基础。您应该审查并操纵团队来研究本章开始介绍的问题和风

——

险，还有回避、缓和、转移以及自留风险

应对战略。我们将在第七步做详细介绍。

“

首先进行风险识别，对团队提出以下问题：考虑我们的公司或其他的组织，什么使得项目执行效果不
佳(甚至失败)?”问题的答案与项目战略方面有关。我们还须建立项目战略的模型。此外，问题还能激发人
们关于项目复杂程度的更深一层的考虑。记录结果，并张贴起来，以便团队成员能够获得可能的观点。这
种识别活动仅需 15 分钟。

“

”

邀请高级管理者参与识别活动，因为这能使风险的识别合法化，能够帮助表明人们实施的不同事例，
并为有效的风险打下基石。目标是用于开发杠杆：项目团队需要让高级管理者对有哪些可能的风险和问
题留下印象。其中有的风险和问题需要高层管理者的拥护，高层管理者也要通过指派优先权做出决策。
这种方法采用从上而下的观点看待失败。它扩大了技术人员的视野。大部分人，尤其是那些有着深厚技术
背景的人，主要从狭隘的观点管理项目，且不关注零售系统的综合功能。通过直接介绍成功与失败，您
能让他们更多地关注战略问题，而不仅仅是细节问题。

好的领导者建立了有效的团队文化，风险管理是该文化的催化剂。有效的团队文化有很多特点，包括开
放的思维、忠诚、权威、调查与主张的平衡、激情及承诺的意愿。荒谬的是，组织文化在许多美国组织中(如
乐观的、保密的、欢庆的、竞争的以及合作)竞是风险的来源之一，因为很多人都带着((

”

／陕乐的面具，

而掩盖了他们的不满。领导者要能够帮助团队成员克服他们的心理障碍。他们不愿意制造问题，因为他们

“

” “

”

不愿意被贴上不乐意成为团队成员或不主动的标签。一种对团队有帮助的文化能够起到确保人们关
注成功而不是制造危机的行为。
最大危险是由于失职这种错误导致的，而不是委任的错误。失职的案例如缺少或忽视必要的技术或职能
投入，而委任的错误则是让一个相关的评估会议变成了问题解决会议。

“

”

案例研究分析、个人经验，以及经验研究回顾表明有大量可预测、可识别的红旗在通知我们项目的绩效
很差。您可能希望使用简单的诊断性工具，如图 11—1 所示，帮助识别与列举遇到问题的常见原因。给

“ ”

每个真项目制定权重，如果总分大于 25 分，那么您可能要变更项目计划或组织计划，您可以使用这
个工具评估您的项目会走人困境的可能性。根据您的实际情况制定适合您的项目的选项以及权重，并进
一步查找困难的根本原因。

“

”

步骤三：指定团队关注点列表
第三步的目标很简单：预测影响成功的危险因素，制作风险事件表和问题表。通过识别困难，团队能够
采取预防的措施，更有效、更快速地做出反应，甚至有可能将威胁转变成机会。