单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预
知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，
破坏生产过程的稳定性和连续性。
    他们这样做的原因主要有以下三个方面：a、来自主管人员的错误示范；
b、该员工或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c、作业者对相
关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必
须从根源着手徹底清除这种人为隐患！  
五、忌概念模糊
    对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运
作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门

“ ”

“ ”

在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把 甲 当成 乙 ，以至
于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，

“

”

很多主管喜欢用 品质问题 来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷
折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
    

“

”

如果我们能弄清品质概念，学会用 出处 来为问题命名，如供应商问题、

“

制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免 品质保证部门的人员常被

”

责成去解决一些非他们所能控制的问题 ；实际上，概念模糊除影响我们
的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现
错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的
知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、忌对品质讲前提
    对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为
“

”

反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题 。也许在当

时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有
很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这
就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，
一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈
条件都是不合适的。  
七、忌以偏概全
    以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实
际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改
也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方
面主要是作业者本身对事物的认知有限。  
八、忌系统与组织脱节
    

“

”

“

一日，听某公司品管主管高谈 品质理念 ，曰： 一个从事品质工作的

人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样

……”

可以成功推行品质系统并获得认证

这段话让我想了很久，表面上看

来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统