（5

 

）建筑施工项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。

 

 

　　 ①业主或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；

 

 

　　 ②由于信息封锁，信息不畅，上级部门人员故弄玄虚或存在幕后问题；

 

　　 ③项目经理部内有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不

 

买账；

 

 

　　 ④项目成员兴趣转移，不愿承担义务；

 

　　 ⑤将项目管理看作是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实

 

施者直接面对面的沟通；

 

　　 ⑥经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，喜欢强

 

迫命令，对承包商经常动用合同处罚权或以合同处罚相威胁。

 

　　 （6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，与会者不守纪
律，由于项目经理一直忍受着对协调会议的干扰，使协调会议成为聊天会，或部门领导
过强（年龄过大、工龄长、经验丰富、老资格、有后台）、或个性上的毛病，存在不守纪律、
没有组织观念的现象，甚至像宠坏的孩子，拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指责

 

和干预。

 

　　 （7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过
于注重发挥自己的创造性，这将违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，

 

与上级领导产生权力争执。

 

　　 （8

 

）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。

 

 

　　 三、施工项目管理中改进沟通方法的探讨

 

　　 分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后，就可以对症下药，采取协同管理

 

的措施来避免这些问题。从以下几方面做起：

 

　　 1、要做好每项准备工作，使各部门各负责人在工作前对这项工作进行全面了解，这
样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，要做好施工前的准备，了解工程概况。所
谓知己知彼，百战百胜。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展
工作，必须有备而战。技术人员要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要
求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求；管理人员要熟悉施工组织设
计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置
的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位；最后对施工现场进行勘察和了解 ，
熟悉施工图纸。各部门负责人要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进
行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，

 

更好地完善工作。

 

　　 2、要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系，使每一个组织成员都能明确地了

 

解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。

 

　　 做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务 ，
实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。尤其重要的是在施工全过程中按照施工
组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个
阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各
种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，
对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式

 

不能千篇一律。

 

　　 3、及时沟通，确保信息交流及时，加强团队凝聚力。在管理某一项建筑工地时，要
确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术之长，而且还要有科学的
管理。在施工管理上，何为科学管理，就是注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，