就指令技术人员执行。缺乏对建筑施工项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们

 

不清楚他们的职责范围。
　　3

 

、施工项目管理中改进沟通方法的探讨

　　分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后，就可以对症下药，采取协同管理

 

的措施来避免这些问题。
　　3.1 

 

项目管理者与承包商的沟通

　　1）在技术交底以及整个项目实施过程中，项目管理者应该让各承包商理解总目标、
阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，并向他们解释清

 

楚，作详细说明，增加项目的透明度。
　　2）指导和培训个参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟

 

通渠道与方法。
　　3）项目管理者在观念上应该强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性

 

和项目的总目标性。
　　4）在招标、签订合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以作出正确的决

 

策。
　　5）为了减少对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项目管理者应该鼓励承包商将
项目实施状况的信息、实施结果及实施过程中遇到的困难等向项目管理者汇总和集中，寻

 

找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商，以及可能存在的干扰。
　　3.2 

 

项目经理部内部的沟通。

　　1）项目经理与技术专家的沟通十分重要，他们存在许多沟通障碍。技术专家常常对
基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的变化，对社会和心里方面的影响注意较少。
项目经理应积极引导，从全局角度考虑，即发挥技术人员的作用又能使方案在全局切实

 

可行。
　　2）建立完善的项目管理系统，明确划分各自的工作职责设计比较完善的管理工作流

 

程，明确规定项目中的正式沟通方式、渠道和时间。
　　3

 

）由于项目的特点，项目经理应从心里学、行为学角度激励各个成员的积极性。

　　4

 

）对以项目作为经营对象的组织，应形成比较稳定的项目管理队伍。

　　5）由于项目经理部是临时性组织，特别是在矩阵制的组织中，项目成员在原职能部
门仍然保持其专业职位，同时又为项目服务，这就要求职能人员对双重身份都具有相当

 

的忠诚性。
　　6）在项目组织内部建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地对成

 

员进行业绩考评，去除不可控制、不可预期的因素。
　　3.3 

 

项目经理与业主的沟通

　　1）项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。  
2

 

）让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。

　　3）业主在委托项目管理后，应该项目前期策划和决策过程项目经理作全面的说明和

 

解释，提供详细的资料。
　　4）项目经理有时会遇到业主所属组织的其他部门，或合资者各方都想来指导项目实
施情况。对于这种情况，项目经理应很好的听取这些人的意见和建议，对他们作出耐心的

 

解释和说明，但不能让其直接指导实施和指挥项目组织成员。
　　3.4 

 

项目经理与职能部门的沟通。

　　1）在项目经理与职能部门经理之间自然会产生矛盾，在组织设置中他们之间的权利
和利益平衡存在着很多内在矛盾。项目的每个决策者和行动都必须跨过这个结合点来进行

 

协调。