“

”

效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用 品质问题 来模糊的描述它，导致品质保
证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。
    

“

”

如果我们能弄清品质概念，学会用 出处 来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设

“

计问题等等，应该可以有助于避免 品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能

”

控制的问题 ；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需
三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训
练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。

六、忌对品质讲前提
    

“

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为 反正现在客户

”

等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题 。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也
就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也
许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越
多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质
谈条件都是不合适的。  

七、忌以偏概全
    以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至
因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误
一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。  

八、忌系统与组织脱节
    

“

”

“

一日，听某公司品管主管高谈 品质理念 ，曰： 一个从事品质工作的人如果功力够深 ，

经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认

……”

证

这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如

果要说成功推行品质系统则不大可能。
    成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：
    a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可

 

依、有据可查；
    b)

 

发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；

    c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
    d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。试想，一个脱
离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质
体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非
要说成功，最多也只能算是表面上的。

九、忌过分依赖于系统
    稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品

“

质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论： 为什么你们的内部稽

”

“

”

核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核 且不说 所有稽核采用的都是抽样方式 ，
单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失
一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核
来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积
累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同