即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各

种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
（2）预算法。
　　即用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来
制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特
别要注意从实际出发来制订预算。
（3）定额法。
　　即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企
业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。
实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
　　（二）监督成本的形成
　　这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅
要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工
具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：
　　1.材料费用的日常控制。

 

　　 车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，
防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求
不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补
料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量
标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，
分析对比，追踪原因。
　　2.工资费用的日常控制
     主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、
津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理
投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标
负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。
　　3.间接费用的日常控制
     车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额
的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流
通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出
改进意见。上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的
执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使
成本的日常控制有群众基础。
　　（三）及时纠正偏差
　针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执
行。
   1.提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成
本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、
根据和预期达到的经济效益。
　　2.讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重
大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案
    3.确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。