集权采购（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集
中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，
可取得供应商标准品的优惠价格，库存量可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采
购统一作业而减少，采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。

可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为折中的方法是
由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。这除了可以拥有与集权
采购相同的数量优势之外，更能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部
门的需求状况。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会；联合采购；长期合约以及采
购产品生命周期所需的总需求量合约等，都是可以交互使用的。

不断变动的供应链要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、
战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指

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标设计都必须基于一个基本的观念，那就是 满足最终使用者的需求 。由于使用者的需求
不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的
好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。

成本降低和成本回避
当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决于你所
买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

成本降低法包括对已有的产品或服务的合约安排进行检查，或者对潜在的削减成本的机
会加以判定。它可以包括替换已有的物料，买二手或改装的，而非新的产品。总之，这次
所付价格比上次低，就可称为成本降低，它对公司的税前利润的影响是直接的、一块钱对
一块钱的关系。

成本规避法是一种用来让采购者不蒙受物料、或供应商价格上涨影响的采购措施，它通过
延迟或减缓可能的价格上涨所导致的影响来避免将来的成本上升。成本规避可包括在涨价
之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等等。和过去的结
果相比，它并不能降低所购物料的成本，但它能将价格上升给净利润带来的副面影响降
到最低，甚至完全避免。

那么你应该紧盯成本降低还是成本规避呢？有人说成本规避是采购人员理所当然的任务。
比如，你高成功率的及时货运使生产线能顺利运行，但这仅仅是告诉你的执行总裁你在

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干采购人员应该干的。执行总裁认为成本规避没有带来任何东西，那只是一种 奇怪的钱 ，
他对次毫无兴趣，而成本降低却能和公司的利润直接挂钩。

所以，当你评价采购部门成本方面的才智时，是用成本降低法还是成本规避法往往取决
于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念。

如何降低采购成本
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成本 是采购人员心里 永远的痛 ，那时因为采购人员无时无刻不在面临成本的压力。企

业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益，所以，经营者在审核年度绩效时，投