息），各部门代表（包括个项目群管理组织中的各个部门的代表，以及各级集
成项目群团队的代表，为整个项目群提供本部门的经验信息），项目其他参与

——

方

设计单位、承包商、监理单位、咨询公司、供应商等。

马淑珍在《多项目管理在国有建筑工程企业中的应用》中针对国有大型建

筑企业实施多项目管理应注意的问题，指出当前虽然大部分国有建筑企业实行
项目制管理模式，但是企业组织结构大部分以矩阵制为主，这样是项目经理的
全线收到一定限制，在实施多项目管理师存在一定的缺陷，限制了多项目管理
优势的发挥。

傅道春，高洁等人在《建筑企业项目群管理实施模型》中针对组织体制建

设提出二步策略。第一步是构建实施项目群的组织框架。这主要包括岗位设置，
职能分配和项目群内项目之间相互影响的识别以及沟通体系的建立。项目群经
理应明确项目群关键成功因素的责任主体，一般应基于功能分解结构来识别需
求和预期目标，并确定他们的优先等级。第二步是建立项目群的运行机制，首
先要跟踪项目群的进展，以识别实施过程中影响组织液记得因素，保持项目群
周期的稳定性，当外界条件变化时对项目的改变和评估要考虑项目自身的交付
和整个项目群的预期收益；其次是建立项目群内部各个项目之间的沟通和协调
机制。

缪小龙和阳凯文在《项目群环境下的集成管理研究》中强调构建学习型组

织，发挥规模经济和网络协同效应，设置项目群管理办公室，并配置项目群经
理。同时各子项目经理任项目群副经理，项目经理办公室是一个实体机构，它
站在战略的高度关注如何有效管理项目群中的所有子项目，并监控所有子项目，
以确保可以持续地获得战略上的主动权，确保子项目目标服从项目群目标。项
目群管理办公室的管理职能既有传统性又有战略性，通常包括：进行项目报告，
制定并实施项目管理方法和标准，提供项目管理培训，提供项目管理咨询和指
导。统一协调子项目之间与项目群间的沟通管理。在项目群集成管理组织的构
建上，为了保证项目之间良好的协调沟通，还应建立项目协调组，并创建基于
共享和开放的组织文化，打破原有的各个子项目各自为政的局面。

高春林在《高效项目管理办公室的建设》中针对高效项目管理办公室的建

设作了详细深入的研究。该文献从项目管理办公室的概念入手，指出项目管理
办公室是提升企业项目管理能力的核心部门。文章指出了项目管理办公室在建
设中存在的问题及失败原因，主要为：

1 项目管理办公室变成了一种官僚机构

2 项目管理办公室未能获得管理层的足够支持 3 项目管理办公室职责界定不清
4 项目管理办公室人员配备不足 5 没有赋予项目管理办公室主任相应的权限 6
误认为项目管理办公室应该对项目负责。文献主要针对建设高效项目管理办公
室的措施：

明确项目管理办公室的职能责任

2、建立项目管理办公室的组织

模式

3 遵循项目管理办公室的建立步骤。

高健在《国际总承包项目群管理实践初探》中针对公司在非洲某国电力领

域从事的国际总承包工作经验，对项目群管理组织机构的设置做了深入分析。
文章先就设计公司决策的相关人员组织，如公司领导、公司预算委员会、公司
招标委员会、公司安全委员会、公司技术专项委员会的职责做了介绍。其次，
作者就项目群相关人员或部门，诸如国际工程不及其经理、控制部、项目总协
调经理、项目国内办公室、项目群采购部、项目群商务部的职责做了研究。最
后，作者构建了项目群组织机构。

傅道春，高洁等人在《建筑企业项目群管理实施模型》中针对项目选择指

出项目的选择始终贯穿于项目群的实施过程中，因为一个项目群所包含的项目
数量是不固定的，随时有新项目加入，也有就项目结束。因此，与现有项目群
的匹配性应成为组织选择项目时要考虑的因素。选择项目还要注意的因素主要
包括：

财务因素和非财务因素