6、 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么
做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，
你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得
到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的
投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可
能完成的任务，如果项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小
组的时候了。很多项目经理工作都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力
去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但
是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目
里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看
到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过
来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道
自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了
你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8、现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打
算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那
些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一
个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的
是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，
其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目
经理工作将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理工作就是一个类似

web 服务器，你自

己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把自己搞得那么累，他会用发布信息到
公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则
就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完
全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和
被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作更加应该主动去和领导沟通。第二个
问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要牢记

“好记性不如烂笔头”

的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理工作开始就要和
客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户
签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，
双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写
下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方
领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这
时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领
导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比
如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项
目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得
越周到，以后的项目经理工作就越主动。

9、 好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候