“我在腾创做 CFO 时，公司是开 IT 零售 4S 店的，我们设立财务人员的标准是，我们店
面收入

600 万元，店面在 10 家以下，设 2 名财务人员。店面收入 1000 万元以上，店面数量

10 家以上，再设 3 名财务人员。”邹志英说。

    据她介绍，财务人员数量设置的方法是：具体看五个维度，不相容职责设置、销售额、店
面数量、收款方式是现销还是赊销以及账期。如果是现销，销售额小于

200 万，店面数量 10

家以下，设

0.5 个应收账款会计。销售额在 200 万到 500 万，店面数量在 20 家以内，设 1 个

应收账款会计。每增加

500 万，增加 10 家店面，增加 0.3-0.5 个应收账款会计。

    第二个维度是赊销，赊销数量在 10 个以内，设 0.5 个应收账款会计，赊销数量在 30 个以
内，设

0.8 个应收账款会计；赊销数量在 50 个以内，设 0.9 个应收账款会计；账期 10 天，

工作量增加两倍，账期

45 天，工作量减少 30%-50%。这叫财务人员设置的标准化。

    接着，邹志英对“数字化”进行了举例，比如公司开会的会议成本问题，开一个季度总结
会，共

50 人参加，则一天 8 小时的会议成本是 213408 元。通过流程化可以计算被浪费掉的

时间，公式是用有价值的时间（

VT）除以流逝的时间（ET），在一个顺利运行的流程操

作中，它应该等于

1。然而，现实中得到的比值往往小于 0.05，也就是有超过 95％的时间白

白流逝掉了。

    邹志英的工作理念是为企业创造价值，精细化可以明确哪些环节是增值的还是不增值的。

    “蚂蚁理论”的应用

    邹志英讲了她多年实践“蚂蚁理论”的几个经典案例。“比如通过分析，我发现，如果公司
的现金周期加速一天，我之前就职的一家企业可以增加净利

30 万元，而在我就职的另外一

家企业，如果降低

5%的应收账款，可以降低资金占用成本 459 万元，如果加速现金周期一

天，可以降低资金占用成本

70 万元。净利润下降的驱动因子又是什么呢？”邹志英提出问题。

    “在我们的企业里，我们着重建立了经营分析与预警体系，以价值树的形式来体现，影响
净利润下降的驱动因子是收入下降和成本费用上升两大驱动因子。

”紧接着，邹志英谈到影

响销售收入下降的下一层驱动因子就是销售量和销售价格下降，而销售量下降可能是外部
竞争格局改变、替代者出现、宏观经济因素等，内部因素可能是产品创新不够、销售激励机制
不合理、产品质量问题等。

    对应的可能是采购到现金的流程有问题，比如说没有招投标的流程和分析，导致了一系
列的低级错误的产生，接着找对应的责任部门和责任人。当我们建立了这个体系化的机制后，
我们的

CEO 对管理会计的作用作了一个客观的评价，即能帮助不成熟的管理者变得成熟起

来，帮助公司快速适应市场，并体系化、根结化地找到驱动因子。

    她说，所谓“蚂蚁理论”讲的就是把每个影响公司竞争力的价值因子找到，比如降低各项
成本费用、提高净利润有若干个关注因素和关注指标，如果要改善其中的

3 项的话，那么，

就要搞清楚这

3 项对应的措施是什么，谁来牵头、谁来配合，节省的量化目标是多少，负责

的部门是哪些，对应的人和流程是什么。