资源投入到保持和发展与这类客户的关系上，对客户设计实施一对一的成本管理策略，结
合满意度调查表，财务部门与销售部门一起定期（按月）对满意度较低的客户进行分项改
进。如果客户对企业的售后服务满意度较低，财务部门则重点加强维持成本预算，安排最好
的技术服务人员以保证对企业产品的技术服务支持，甚至为他们提供能为其带来最大增益
的全套解决方案，让客户认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。

　　第二类白银客户，这类客户当前价值较大，对企业的满意度较低，客户价值增值潜力
较小，但他们是企业利润的主要来源，如果没有足够的资源投入，他们会因对

QL 公司的

满意度降低而转向竞争对手。企业应增加客户开发成本，提高这类客户的满意度，挖掘客户
的潜在价值，使他们继续为企业发展带来更多的利润。

    第三类发展客户，这类客户的当前价值比较低，对企业的利润贡献所占比重不大，但是
对企业的产品服务表示满意，这部分客户群有较大的增值潜力，很多客户在客户生命周期
内处于成长期，企业应通过适当的资源投入，增加客户开发成本，发现和培养其成为企业
未来的黄金客户。

　　第四类放弃客户，这类客户的数量不多，对企业的利润贡献不大，对企业产品服务满
意度不高，企业在对待这类客户关系管理上应采取放弃策略，减少为保持这种客户关系做
出的资源投入。

　　与此同时，

QL 公司深入分析产品需求变化后发现：产品需求逐渐呈现“多品种、小批

量

”的特点，新产品开发周期越来越短，开发投入越来越大、交货周期越来越短，产品结构

越来越复杂、生命周期越来越短、价格越来越低等。公司管理层认为，这一变化对产品的创新
能力提出了更高的要求，即产品质量是决定企业竞争优势的重要因素。他们将能够决定成本
优势的品质进一步划分为产品品质、服务品质、管理品质和流程品质。

　　在过去，公司往往将销售工作交由本单位的营销部门完成。随着产品品种的增多，企业
营销部门难以胜任这项工作，为此，

QL 公司在对市场上专业的代理销售机构进行评估的基

础上，选择了几家符合条件的，并与其建立了长期合作联盟。实践中

QL 公司管理层发现，

将企业和代理销售渠道之间的接触点前移，能够充分利用代理机构专业化的优势，实现成
本控制前移至企业产品开发阶段的准确定位。这一改进，有利于节约时间和经济成本，提高
企业的经济效益，公司将这一做法理解为

“成本经营”。

　　在执行性成本动因的管理方面，

QL 公司将全体员工的积极参与作为一项重要的成本动

因，在此基础上遵循权、责、利三者结合的原则，形成成本控制

“客户”意识，建立下一道工

序是客户的成本责任制，赋予责任单位和部门一定的经济权限和利益，避免因为客户流失
而产生损失成本。

　　此外，

QL 公司建立了客户有关信息的数据库管理系统（CRM），该系统实现了对客

户交易的历史数据以及客户资料的准确及时更新，各销售人员掌握的客户资料通过网络管
理实现客户信息共享，这就为客户资产成本管理提供了基础和前提。

　　管控成效

　　客户资产成本管理在给

QL 公司管理层和员工增加了压力的同时更增加了动力，管理

思路得到了拓宽，员工开始站在客户的视角考虑成本控制措施。公司建立的由总经理主持财
务总监负责的季度分析成本控制协调会，使得公司对于客户资产成本动因分析常态化，由
于无论是结构性成本动因，还是执行性成本动因都是属于前馈控制中人为投入的要素，企
业现在更多地从控制成本驱动因素的角度来考虑成本管理，这样就可以控制住大量日后经
营中可能出现的客户流失等潜在成本问题，某种意义上，起到了

“防患于未然”的作用。