物业？为什么万科、金地等也加入了并不擅长的商业地产市场？大家知道，经营性物业会
“吃掉”企业大量的当期利润，而且其本身的投资回报率很低。显然，与项目利润相比，这些
企业更看重企业能有一个长期的现金流保障，还可以抵押变现，或者置入上市公司（等于
一次性销售）。因此，这些企业秘而不宣的秘密是，他们更注重房地产金融、商业地产和住
宅地产业务之间的联动价值。第二，有些企业几乎不关心项目成本高低，例如绿城、星河湾
等，却了赚取了大量利润。他们的理念是，只要能造成高品质的房子，就不愁每人买；只要
有人买，就不愁赚不到利润。所以，谈及成本管理，应从企业开发理念、产品理念谈起，而
绝不是把利润狭义地理解为

“利润＝销售收入－成本费用”。以理念的名义探讨成本管理，不

至于使企业犯下战略上的方向性错误。
 
    成本管理的另一个重要概念是价值工程分析。通俗地说，所谓价值工程分析就是对成本投
入和附加值关系的分析。举一个简单的例子。如果通过顾客敏感点分析得出的结论是，要把
普通分户门改为高档进口门后，每平方米成本之间

25 元，但可销售溢价是 40 元。那么，这

个成本增加方案就是可行的。以此类推，并进行适当叠加，就可以分析出成本投入和成本附
加值关系。这项工作就是价值工程分析。所以，谈及成本管理，还应该从价值工程谈起，而
绝不是把成本管理简单地理解为单向的成本控制。事实上，成本管理是双向分析，寻找、确
定平衡点的过程。这个平衡点就是项目的目标成本。
 
    在市场经济下，售价并不取决于成本，而是取决于市场。同样的道理，在项目目标成本确
定后，利润并不是卖出来的，而是买来的

——买地的成本、买材料设备的成本、买广告版面

的成本等等，已经决定了项目利润是多少。只有具备这种认识，才会树立

“大成本”概念。这

种认识，也是成本管理理念的延伸。
 
    很多企业，甚至有些咨询机构在解决成本管理问题时，总是简单地从“术”的层面去解决，
而不是从

“道”的层面是思考，因而缺乏战略高度，是解决不了根本问题的。理念先行，就是

“取道”。成本管理理念明确了，“术”就是具体方法问题了。
 
    六术：全面、全程、倒推、动态、预警、标准化
 
    传统的成本管理方法是先确定项目的目标成本，再落实目标责任制，并规定不同阶段的
成本控制措施，包括动态成本管理。一篇介绍标杆企业的成本管理的文章中，就是大致阐述
了这种管理方法。其实这种方法早已过时了，而且管理效果事实证明也不好。下面简要介绍
成本管理的最新方法。

    （一）全面
 
    首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及针对各项成本的具体管理方法。房地产成
本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。当然，不同企业划
分方法不同，并不一定严格按照国家财税机关所规定的划分类别。在各类成本构成比例上，
通常土地成本约占项目成本的

25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总

成本的

2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费

等）约占项目总成本的

40%-50%；营销费用约占项目总成本的 3%-8%。在各类成本的属性

上，有一种观点认为，土地费用、管理费用、财务费用等在项目初期即可大部分确定，可控