的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比
率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及

MRP 的计划结果。

而供应商对上述能力的表现，也是其自身

Logistics 工作水平的体现。

更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询（

e-mail，WWW）、电子资料交换

（

EDI）和电子商务（e-Commerce）的接入。

技术

经常能够听到

采购管理

人员的抱怨，认为他们对公司业务决策介入的越来越少。这在许多的

企业中确实存在。对他们来说，材料选择，供应商的确定，订货的多少都是由其它部门决定
的。而他们自己却成了

“照单抓药”的执行人。事实上，传统的采购管理人员如果不尽快拓展

视野，提高自身的管理水平，这种

“残酷竞争” 的事实会继续进行下去。

从技术角度讲，

Logistics 的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面：

（一）要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一
定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。

（二）采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一
旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接
受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要
的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应
商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争
日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的
道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的
原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断
积累这方面的资讯。

（三）要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他
们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格
谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。

IT 行业的 OEM 概念同样适用于其它行业。如产品有 A，B 和 C 生产而成，而 A 又是由 D 和
E 生产而成。这 A 仅是个半成品。如果有供应商能够提供 A 或与之类似的材料，能够满足最
终产品的生产技术要求，且价格低于

D+E 或自行生产 A 的成本，则可以改变采购的结构。

风险

采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风
险；初级原料价格上涨或紧缺；汇率的剧烈变动。

针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集
行业的资讯；尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提
出的要加强技术的开发）；开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大