意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。

2003 年的“非典”、2004 年的“禽

流感

”都属这类危机。

体验危机：（

1）如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如：如果

我们星期天下午

2:00 遇到危机，需要多长时间将消息传达到每一位相关责任人？（2）公

司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确
认它是否有效？它与公司其它的反应计划能否匹配？（

3）公司有什么内部问题或者弱点一

旦曝光后是否会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府
调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对
公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？
二、组织创新，完善危机管理组织体系
一般而言，企业的危机管理组织由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立
新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理
层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向
企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面。譬如积极地与媒体打交道，有效地引
导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司的中介机构，与传媒维持一个
良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传
攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。
处理危机事件中，一个好的危机管理者，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线面对
受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。就像丘吉尔曾谈到的经验那样：

“在危

机中，人们希望目睹领袖的容颜，直接接受他的指挥。

”

在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事
件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更
多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、他正
尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。日积月累形成
的企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。

 

实践证明：在现行的企业管理组织中，增加危机管理的系统培训、培养企业危机管理人才、
设立各级危机管理责任制等等，都能有效地控制和正确处理企业危机的发生。
体验危机：（

1）如果出现危机，谁将是发言人？如果发言人不在或者不适合这样的场合，

由谁替代？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？（

2）如果公司发生了危机，发言人应

该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定过程如何？

 （3）公司如何跟管理

队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消
息？公司的顾客、供应商和其它重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？
三、方法创新，合理运用危机管理手段和工具
1． 建立企业危机指数评价体系。
当企业中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，当企业
员工工作效率下降，当同行业中发生重大事件、还有重要的法律法规出台、消费者投诉、重要
人事变动、非市场原因的天灾人祸等等，都可能有危机来临。
建立企业危机指数评价体系，应请专业机构来设计，并与企业现行管理体制相适应，成为
企业危机管理领导小组工作的重要内容，它对企业危机的预警、危机初期的调整和处理将起
到至关重要的作用。
2． 聘请企业危机管理顾问。
危机管理的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会等；二是
权威人士，如公关专家、行业专家等。在很多情况下，权威意见往往对公关危机的处理能起