间）
”的观点出发，重新审视目前的生产管理现状。要改善现金流，除了减少现金外流之外
别无它法。当然，如果过程时间缩短，现金外流自然就会得到控制。这是因为周期时间决定
现金流。那么今后在生产管理方面，比如说决定进行
“海外生产”，那么企业从“外包生产政
策
”到“工厂之间的物流”（也就是“物流调配”和“工厂内部物流”，到“交货物流”），再到“开
发过程时间的缩短
”和“人事管理”等生产经营管理活动中一系列的体系都要进行根本性的调
整。作为我个人的观点，迄今为止分散型的生产管理更有实效，而统合型的管理效果削弱，
因此，从防止资金外流的意义上说，从公司内部加强企业的生产经营活动更加重要。
以上主要就
JMS 所强调的现金流经营的重要性进行了论述。如果对这里所说的“现金流”进
行定义的话，就是我们常说的俗语
“量入为出”。在美国讨论现金流的时候肯定要提到“经济
附加价值（
EVA）”，和这里说的现金流是完全不同的意义的。
其次，为了避免误解我再多说一句，我绝对不是要否定损益计算表，在评价经营效果方面
它是不可或缺的。我们在这里想说的就是，迄今为止仅仅凭借损益计算表来进行生产经营管
理的决策必然会导致很多失误。
基于以上实际情况，本文主要是将通过实际实施
JMS 过程中体会到的、各个公司共通的一
些教训、问题和课题，归纳为十二个项目进行论述。希望能够对各位在进行本公司的生产经
营管理的过程中起到参考作用。
1．“改善活动诱发经营革新”（以实践来制定战略=中层•高层•基层战略）
比较让人意外的是，中层管理人员不能充分理解为何要进行改善和革新。
我们以制造业企业为例进行分析，让大家仔细思考一下，这件事情究竟错在哪里。
对于生产部门来说，制造产品是他们的使命。如何
“在工序上创造高品质”，以及“如何通过
富有创意的手段方法降低成本，提高效率
”等，一直是中心话题。不仅如此由于改善和革新
一直是在车间现场进行的，因此我们经常能够看到作为经营管理者把改善和革新看作与自
己不相干的事情。
然而，与生产部门相关的
“改善和革新”的真实意图，不仅仅在于降低成本和提高生产效率
（随着材料费的降低还有现金流的增加），还包括如何有效利用从改善、革新中得到的成果
（被埋没的经营资源的外在化
=被埋没的人•物品（机会•设备）•资金•情报•时间•空间等）。
一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到把这些没有成本的
“剩余经营资源”放进新的投
资计划（战略）的必要性，并为此制定出具体的实施方案。（通过改善〈革新〉活动，促进
〈制造战略
=无偿的现金流战略=高速周转的经营战略〉的转变）也即，就是通过绞尽脑汁反
复思考，通过
JMS 塑造中层管理。而且，一定要把这项工作做到底。
不知道经营者或者经营管理者，尤其是
部门
”的经营管理者，是否能够明白这个
问题？这就要求各位要重新认识
“考虑下一步的下一步”所具有的重要性。
下面，我想让大家考虑的问题是：缩短过程时间并不一定能够降低成本。其主要原因，实际
就在于财务会计（诱因）和管理部门（动因）两个部门之间的不协调和相互牵制。
比如，我们着重强调的
JMS 的“准时生产”的根本意义，是以缩短过程时间为目标进行展开
的。但是，
“假如（今天收到的）订单一天就生产完毕，在仓库里存放 99 天，第一百天的是
后交给客户
”，和“当天生产完毕以后当天交付给客户”，这两种情况在财务会计上的反映是
“产品的制造成本没有任何变化”。
为什么呢，因为无论是用现在的全部成本计算法还是标准成本计算法，制造间接费用的摊
平基准有一个循环时间（
CYCLE TIME,C/T），而根本没有生产周期时间(LEAD TIME,L/T)
的概念。通俗的讲，就是
L/L（有效周期时间比率）比不明确。
因此，从经营者的角度来看这个问题，即使过程时间缩短了，但是和成效不挂钩，说实话
没有什么值得高兴的。不仅如此，由于各家企业的情况各不相同，企业高层对于开展
“准时
生产
”活动的热情也就因此减弱了。(混淆了评价指标和管理指标)—实际上这也是妨碍开展