的学习和创新）成为整个战略管理

系统的输入点，如此循环往复。
如果本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非
常重要和大部分公司是层级性的，利益相关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上
领导是领导者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系。
传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡这个描述性的框架可以为正确判断
影响一个公司业绩的问题（原始情况）提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其
实现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务（

F）、客户/市场（C）、内部生意流程

（

IBP）以及学习和创新（L&I）。根据卡普兰和诺顿（1992）的观点，传统的财务业绩衡

量指标在工业时代很有用，但是现今它们已经跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他
们研究了十二个公司，然后得出了平衡计分卡（

BSC）。BSC 不是治疗性的框架，而是提供

一个描述性的框架，从四个角度去衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩衡量
指标对于今天的生意来说是不足够的。描述性的框架把角度分成驱动或前瞻指标，即学习和
创新及内部生意流程，和结果或滞后指标，即客户

/市场和财务。

了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念是
帮助实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满意（客户）是先于财务业绩的流程（内部生意
流程）的最重要的输出点，为此，

BSC 作者称财务业绩为“滞后指标”。事实上，每个人都很

容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源可能是
另一个角度。与此同时，

BSC 框架（因果关系）的观点已经被一些学者猛烈地抨击。平衡计

分卡框架的主要问题或局限产生于它的最初研究目的，即公司绩效评估系统本身。最初目的
没有发现一个全面质量管理或战略管理的模式。尽管作者通过发表文章（卡普兰和诺
顿

,1993,1994,1996）来修正这个问题，仍然被质疑（例如如何有逻辑地得出一个战略）。平

衡计分卡的主要缺陷是在他们的早期出版作品中，

“把一个公司的使命/愿景直接演绎为战

略

”，而没有考虑外部（机会和威胁）和内部（强处和弱处）。根据 Lam 的理论，已经解决

了主要的缺陷（将

S2 中的 SWOT 和 BSC 一起使用）。然而为了本研究，我们使用系统理论

/模式建立技巧的简单概念去评估或重新建立整个观点或框架中的四个角度的关系。因此，
我们把这四个角度修改为系统理论，如下图

7 所示：

平衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过

5 个重要指标或专注于主要

问题衡量。用我们的观点解释，如同在系统理论中的重要变量一样，如果太多，理解起来很
困难，因为我们不能看到超过三个纬度（考虑一下线性和非线性规划）。对于全面质量管理
的实施者或正在为公司业绩问题工作的变革者来说，确定、然后专注在主要问题是很重要的，
因为所有公司都在有限资源（这是我们在系统理论中提到的内部变量）的束缚之下。对于确
定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如首先选择关键输入点
的哪个衡量指标来确保行动。平衡计分卡描述框架中的关键业绩指标（

KPI

）在执行期和控

制期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的基础。平衡计分卡的强处之一就是有很多公
司已采用（正如作者宣称世界

500 强中有超过 50%）的事实。平衡计分卡的弱处之一就是它

仅仅提供了一个描述性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量。平衡计分卡的假
设是

“战略”已经存在，即我们提到的战略管理流程第二层的主要输入点。从我们的观点讲，

在高级管理层和员工之间分析

/讨论（输入点）和争论战略的形成或战略选择（我们提出的

概念第一层中的流程），以便得出合理的和逻辑的战略（输出点），成为生意系统第二层
的输入点。也就是，与客户需求和欲望相关的战略成型流程，其受到外部和中间变量（例如
S1 或一个公司领导能力和战略管理）的影响，要重要的多。