加拿大 AT & T 公司要求其领导团队必须研读《平衡计分卡：将战略落实到行动中》，并
在员工大会上集体讨论实施方案。
Mobil, CIGNA, 化学银行邀请外部专家在员工大会上共同
讨论平衡计分卡方法。
领导团队扮演变革驱动者的角色；组织明确变革需求；以客户为基础的战略愿景为创
建战略中心型组织提供了必要基础。
第二阶段：设计及展开
在
6 个月内，组织高层制定出台新的战略。平衡计分卡被用来分解，链接与联合这个新
战略出台流程。立即显现出重大的收效。
设计及展开阶段是要使组织的高层行动起来。大概需要花
6 个月的时间来明晰战略，并
明确公司、战略业务单位以及支持部门之间的联系。平衡计分卡在此的作用为如下两个方面：
(1)有助于更好地明确战略，并使管理团队达成一致，和(2)在组织内各部门建立合理的联系
(见图 3)。在“推动”阶段建立起领导团队时，就要开始实施真正的团队合作。各个层级都了解
共同的战略和愿景。平衡计分卡将这两大变革要素都传递到下一层。
Rockwater 是一家合并后组建的海底建筑工程专业公司，他们通过平衡计分卡来明确
新的战略。在
“设计”阶段，Rockwater 发现它的每个前任组织都有不同的客户价值定位：一
个定位于价格竞争，另一个定位于增值关系。通过研究与公司平衡计分卡的关系，他们制定
出了独特的两层营销战略，使公司在成长和营利上都成为了行业领先者。更重要的是 ，
Rockwater 的团队在公司的客户价值定位与发展战略上取得了一致意见。高管层认为如果没
有平衡计分卡，这些基于原来两个不同公司文化的客户价值定位就无法被发现，从而造成
管理上的冲突和混乱，而不是一种成为与众不同与行业领袖的资源。
在组织顶层完成了平衡计分卡之后，就要分解到各个业务单位和支持部门。设计和展开
阶段延伸了变革流程，但还是局限在公司高层。每个事业部的领导都要认可这种方法来明晰
战略，将自己的计分卡与上级和同级单位联系起来，并开始在新的框架下工作。这个阶段在
整个组织高层的产生了变革动力。
(在 Mobil 公司，员工有 7000 人，共有 18 个战略事业部和
14 个部门通过这个阶段成功制定了平衡计分卡。这为将来的战略讨论提供了一个重点和框
架。
)但设计和展开阶段的所获得的成果绝非仅是讨论；公司也能获得即时收益。
阶段三：保证
12 至 24 个月的时间内，将战略整合进日常工作与组织文化中。平衡计分卡可用来教育
个人并将个人与组织关联起来。持续进行，长期效应也凸现出来。
战略由高层制定，但靠下级执行。要保持组织绩效，要做到以下两点
(1)每个人都必须
清楚战略
,并依此制定自己的行为方案；(2)整个管理流程也都要与战略紧密挂钩。换句话说，
一种新的管理方式
—专注于战略—必须凸现出来。变革流程的第三阶段达到了这些目标(在
图三右下有提示
)。最重要的是高层管理人员必须围绕计分卡开展日常会议，这应该在平衡
计分卡实施的
60 天内开始。一个非常简单的信息系统(通常是
)在开始就足够了，
但这个新管理系统真正的实用价值，是用来分析客户收益状况、产品质量、员工技能等。应尽
快计划安装功能更强、运行更稳定的信息系统。
向员工沟通战略也是一项重要工作。这种沟通不是一次性的；必须全面展开并且持续进
行。个人性的交流更具效力。希尔顿饭店高管层的许多经理人亲自到下属的几百家酒店去沟
通战略与平衡计分卡。其他组织也将平衡计分卡包括在他们的新员工培训或企业大学的课程
内容中。
Ann Taylor 根据平衡计分卡与战略，开发了一种极具创意的棋盘游戏，让全国 600
家连锁店的员工都能在
“娱乐中学习”。
当战略已融入公司的管理流程，对战略的认识就完全是制度化的结果。目标管理(MBO)-
设定个人目标的方法以及激励制度都与平衡计分卡紧密相联了起来。预算流程和类似