抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
而在新兴企业中，绩效管理又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，
而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级
“评分”的方式完成。我认为，一些
企业或咨询公司推行的所谓
360°管理考核体系，是对 360°管理理念的机械化理解，其结果
是耗时费力，没有多少实际价值。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同
的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最
为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反
馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业绩效管理的归口
管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。
因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理
职责。
绩效管理的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。
(3)绩效管理的
(关键绩效指标)
一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另
一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效
的评价则通常采用行为性描述和
“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体
系。
虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择
和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。
例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不
能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不
是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际
考核过程中的主观随意性判断。
因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、
BPR 等概念引入到绩效指标的设计
过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实
施和操作。绩效管理指标，关键词：战略、责任、定量、定性。
(4)绩效管理的管理周期
我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、反馈和评
价。