化的目标，如果可以，在量化的计划之外，还应给出具体可行的工作指导方法。

在人员激励中，往往存在一个错误，即激励政策在计划中的缺失。例如，达到目标的

80%为

保底，

100%奖励利润的 1%，120%奖励利润的 2%等。此时，作为执行人员会考虑一个问题，

一旦自己的工作超过目标，管理者有可能将考核的基准提升，一旦连续几次超额完成，那
么接下来自己将面临更大的压力，为此，执行人员可能隐瞒自己的实力，实行逐步提升自
己工作业绩，这一案例就突出的显示了激励政策在计划中的问题。

经过反复试验，发现考核可以以计划为最高奖励激励执行人员，如完成

100%的情况下，奖

励最多，完成高或低都将低于完成

100%业绩的情况，这样一来，就保证了所有执行人员计

划的真实性。

3、数据没有甄别(只使用正确信息)

现象：量化的观念已经深入人心，方法也得到普及，但由于执行人员素质参差不齐，对自
己得到的数据理解不一，凡是数据纷纷作为依据将工作反馈给上级。结果却发现，通过一系
列的分析，所得结果远远高于现实情况，明显有水分。

点评：作为执行人员，掩盖自己的错误，并争取良好的表现是人性中的弱点。但，这种虚假
上报的行为却于工作不利，大大损害了量化真实性的原则和底线。如不加以辩解和甄别，作
为决策的依据进行执行，可想而知，结果会是什么样的。

针对这种情况，雷诺瓦管理咨询的顾问们都会要求得到的数据进行有据可查的追溯，并对
结果进行预估核对，对于明显不符要求的数据进行处理，直至所有数据真实有效才作为分
析的依据。

4、控制没有量化(时间数量人物方法)

现象：量化的计划被执行，但控制没有量化，时间没有具体到每个人身上，需要的结果没
有量化为具体的数量，人性弱点再次发挥了优势，往往就会出现常说的

“大锅饭”现象。

点评：是否将所有计划和控制都具体到人头上，是管理中的一大难题。因为团队作业和单体
作业各有优势，而并非所有工种都能将任务分解到具体人头上，就造成了团队作业的天然
土壤，一旦控制没有具体到人头上，或是无法具体控制到人头上，那么管理中就会出现控
制不可量化的现象。

5、量化范围模糊(具体到什么程度)

现象：量化范围模糊，没有具体到真正的细节，最终导致执行结果出现偏差。

点评：针对量化范围模糊的问题，有人不认同这是一种错误，因为领导风格的不同导致，
但从结果导向看，量化范围模糊不是最关紧要的。如此一来，或是团队规模小，执行人员有
着较高的自觉性能避免此类错误。而现实中，规模较大的团队较多，就无法保障整体作业的
觉悟性，管理之所以存在，就是要解决此类的问题。