杨柏樟认为，原料价格短期瞬息变化，要想真正做到价格合理、性价比最优，需做好两点：
一个是采购时点的把握，另一个是采购过程中价格的谈判和博弈，即保持相对最低的采购
价格。

对此，传化股份依据公司的实际情况采取了有效措施：一是建立采购运行的月度跟踪报告。
二是加强资金支持，鼓励适当放量采购。结合宏观环境分析中对

2009 年原料价格变动趋势

的预判，在相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。同时，财务
也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相
对最低。三是完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。

“仅 2009 年一季度，采购系统通过各种降本手段和措施实现模拟利润 100 多万元。”杨柏樟
告诉记者。

固定成本如何摊薄

对外部环境变化的把握，还要取决于企业内部成本特征。

杨柏樟对此始终保持着清醒的认识：

“通过历史成本数据比较以及与同行业数据分析和与竞

争对手数据分析的比较，我们认识到，除了原材料价格波动外，生产过程中的固定成本也
是战略成本管理的一大关键要素。

”这是有其原因的。

杨柏樟介绍说，传化股份在

2005 年以后陆续加大了内部生产区域的技术改造，累计投入近

3 亿元，这导致产品制造过程中固定成本的上升，影响了公司总体毛利率的水平。尤其是在
2008 年下半年，由于受下游纺织业出口萎缩的严重影响，部分产品的销售增长出现了停滞 ，
以折旧和公用配套系统运行成本等为代表的固定成本高居不下。

对此，传化股份由财务部门牵头，组织生产、工程技术等部门人员共同对所有产品的产能进
行详细的梳理，结合现有实际的产能利用率梳理出了四大类存在部分产能过剩、产能利用不
足的产品，结合现有产能、现有的销量，就如何达到产销的平衡进行了深入分析，并从销售
达到

“最大产能”、“80％产能”、“现有产能”的 3 个层面分别测算了不同产品应该承担的不同

固定成本水平。

“有的产品，‘最大产能’和‘现有产能’下的固定成本相差 1000 元／吨。”杨柏樟告诉记者，为
此，针对这些特定的产品，传化将一部分固定成本让利给客户，以

“现有的产能”为最高限

额，追求这些产品的销售量的提升。

杨柏樟认为，如果快速实现达产

100％，那么，由于规模效应的存在，产品单位成本中承

担的固定成本会大幅度下降，让利客户的做法在提高销售数量的同时提高了市场占有率，
形成了一种良性循环，而且也规避了过去

“毛利率低—提高价格—销量下降—毛利率更低”

的恶性循环。

“措施是有效的。到目前为止，四类产品中的三大类已经实现了月销量的连续环比增长，这
为企业市场占有率提升和总体毛利率的提高打开了非常好的局面。

”杨柏樟高兴地说。