至于 MRO 物料的采购，却出现了相反的情况。MRO 物料通常都是低值物品而且品种繁

多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。

这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

    试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，

将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也

是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购

量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

    1.2 选择综合性供应商

    如果我们要合并采购项目，MRO 供应商不一定是物料的制造厂商，也不一定是庞大的机

构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。

    对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提

供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。而大

机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。

    相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获

得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而

当买方由于转产或产量波动等原因而取消某些物料的采购订单时

(这点对 OEM 来说是非常

常见的

)，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应

商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持

下，柔性生产和

JIT 生产在物料供应上也就有了保障。

    不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密

的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求

时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。

    1.3 本地采购

    运输的时间和成本在 MRO 物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一

的时间是被用在了运输上。由于

MRO 物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购

的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。

    实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园