质量成本就是

111000 元（100×1000 ＋ 10×1000 ＋1×1000）。这个指标有助于促使在供应链

初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美

国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（

OEM）采用得比较多。

    质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应

商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认

可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、

流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标（

Cost）

    常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价 5%，总成

本节省

200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例

如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定

——这些一定要

与供应商事前商定。

    多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购

卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货

款，但给公司折扣。例如货到

10 天发款，给采购方 2%的折扣等。这两个方面设立具体的指

标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。

    有些公司也统计 80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模

效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应

商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产

能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心

的统计表明，

2004 年 9.4%的供应商占 80%的采购额，这一比例逐年降低，2005 和 2006 分

别为

7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小

公司的统计还没看到。

按时交货率（

On Time Delivery)

    按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，

按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发

动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的

角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。