是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则

8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自
己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因
工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不
会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是

"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双

手

".

原则

9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时
分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，
该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制
造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、
成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专
业人员所解决。

原则

10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意
度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不
应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得
顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年
的增长率相当稳定。

原则

11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险
与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精
益理念背道而驰，为了达到

"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商

怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应
链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不
解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支
持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当
起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则

12:"自我反省"和"现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点：

"自我反省"和"现地现物".

"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误
发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知
识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的

-绝大部分问题是由于制度流程本