5、对供应商进行分类管理，根据远近及物料金额与体积等特点，采用不同进料方式。例如本
地主要供应商进料以小时为单位进料等。
…………
在落实这些措施时需要许多具体的分析工具，例如统计技术（
），时间与动作分析
（
IE）等等。但是笔者在企业实际推行中，恰恰在落实对策中遇到大的障碍。
例如在某汽车厂为减少冲压件的中间库存，对策就是两个，①、通过频繁切换品种，实现每
次生产批量从
1500 个，变为 200 个。该企业有三条大冲压线（吨位为 640~1600 吨），生产
品种有十一种，每个品种单次平均冲程时间为
10 秒左右，而装配线生产节拍约 150 秒。原
来由于换型时换模与调模时间每次为
50 分钟左右，批量为 1500 个较经济，否则一个班次
在
8 小时内，换 6 个品种就耽误时间 5 小时，真正制造时间就只剩下 3 个小时。在一开始提
出将批量以
200 个时，大家齐声说“不以 1500 为批量就不经济了”。笔者问为什么？答：“我
们换模太多，耽误时间多。
”问“能否将现在的换模时间从 50 分钟减少到 10 分钟以下？”答
“不可能，因为模具为国产，不如德国与日本产的品质好，设备也不如他们。”问“你们知道
XX 中日合资汽车厂的冲压设备同贵公司一样型号均来自济南机械厂，模具均为中国产，
但其换模时间仅仅为
8 分钟。”大家又在说各种借口，诸如“换摸与调模的工人素质与水平
低
”等等。“好了，我们一起到现场分析吧，看看真实的原因是是什么。”通过录像以秒为单位
时间分析，把问题暴露有
40 余个问题，通过 4 个月的改善，实现 8 分钟换模与调模。从而
实现小批量生产。②大的冲压件向焊接车身车间配送从小时精确到分。通过对配送路径、工序
及用量等分析制定配送看板、物料成套、物料摆放等一系列具体措施。在落实时，由于企业管
理习惯于粗放，有没有追求卓越传统，大家畏难而却步，没有彻底的实现。企业内部的大物
料配送都不能精确到分钟，仅仅精确到小时，外部供应商就只能精确到天了。
这些创新的经营方法中最重要的因素就是被人称作
就是尽量
减少影响公司对客户做出的反应的那种浪费和可变因素。精益生产以创造价值为目标，消除
浪费的过程，最终目标是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的
响应。与传统的大批量生产相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷
的产品，以满足客户的需要。
看看我们许多企业门前立个巨大的牌子，上面骄傲写着
“世界最大的 XX 制造基地”，到基
地以看，每条长长的生产线，员工作业中不创造价值的动作一般多在
50%以上。例如，流水
线节拍仅仅
9 秒，员工从流水线拿放一次产品为 1.5 秒，打紧一个螺钉仅仅需 0.5 秒，但拿
和放螺丝刀、螺丝等
2.5 秒，再加上人员工作安排不平衡，每次空闲 2~3 秒，该员工创造价
值的工作仅仅为
0.5 秒/9 秒=6%。工人付出了劳动却没有产出。我们有超大的厂房，极多廉价
员工，超长工作时间和超低的薪酬，却没有高效率的生产，没有高水平的管理。我门在高速
成长时热中于不断买地建厂房、买新设备、不断召用大量员工。导致辛辛苦苦挣来的利润变为
固定资产，现金流紧张，一线员工收入十年来几乎没有增加，尽可能延长给供应商的货款
时间。在高速增长中，普通人没有获得相应的收益增长，社会不和谐却加剧了。
我们在一个家电行业推行
8 个月精益生产的改善时，出现这样一个场景，一天下午 5：30
分，一个员工吹着口哨，愉快下着楼梯，经理问：
“今天怎么这样高兴？”员工答“我们做精
益生产项目了，效率提高了，在不加人手条件下，现在每天增产
30%，同时我们加班很少